三一中联上演情报战 互指对方窃取信息

 

微博截图

 

向文波和梁稳根之侄、三一重工副总裁梁林河，在微博上与中联重科副总裁陈晓非、董事长助理高辉及中联重科官微论战，话题涉及圈地、关联交易、技术偷窃、激进销售、回款危机、侵吞国有资产等。论至激动处，已直接恶语相向。

 

中联重科方面并未从官方层面反击，仅在内部公开信中暗示，此系“中联混凝土机械连续半年超越(对手)”之故。混凝土机械是三一重工和中联重科的看家产品，多年来三一重工稳居市场第一，中联重科则扮演着追赶者角色。但到了2012年，局面已被扭转。

 

暗战，只是枝节。双方交恶的深层原因，隐藏在正面的市场交锋之中。

 

同城双雄

 

作为两家巨头的灵魂人物，三一的梁稳根与中联的詹纯新有着截然不同的商业基因。

 

早在1992年9月，时任建设部长沙建设机械研究院(下称建机院)副院长的詹纯新率团队下海，向两家国企借款50万元创立了中联建设机械产业公司(下称中联公司)。此前，他所在的机构曾尝试企业化，如做贸易公司、卖图纸，但业绩不佳。

 

高干子弟出身、曾担任大学教师的詹纯新，日后回忆筚路蓝缕之时，感喟于因无钱入展会会场，与同伴头顶烈日在门外摆地摊的场景。

 

中联公司虽为国企，但极富市场意识，加之建机院的科研优势，很快就在市场站稳了脚跟。凭借环卫机械与混凝土输送泵，中联公司迅速做大，成为国内业界唯一在毛利率上能与三一重工相持的企业，并更名为中联重科，于2000年登陆A股市场。

 

因其是湖南该行业的国企中，唯一具备市场化运营机制的企业，故中联重科在2003年前后省内国企的产业大整合中，被确定为并购主体，先后“吃下”湖南机场厂、湖南浦沅集团。此后，并购成为中联重科标志性的增长模式。

 

通过盘活存量资产进行资产扩张，虽省时省力，却有着高昂的磨合成本。但詹纯新很善于处理这类关系，他的通常做法是，直接将被收购方整体融入中联重科下属的事业部，保证原经营团队的权力与利益。

 

在并购体量与其相当的浦沅集团后，中联重科起重业务板块的实力骤增。但其不满足于此，而是在浦沅起重设备的基础上做了改良，几乎于一夜之间在起重领域占据相当份额。中联重科日后的并购，大多能起到类似的聚合效应，因而被詹纯新称为“核聚变”。

 

梁稳根曾是草根出身。在三一集团位于涟源“老家”的创业陈列室中，至今保留着一份电报：“羊不要，毛留。”贩羊、做酒、搞玻璃纤维，出自农村篾匠家庭的梁稳根于1986年辞掉公职，走了一段弯路后，才在当年与人凑了6万元合伙创建三一集团的前身——涟源焊接材料厂。

 

同在1992年，梁稳根将企业迁至长沙，因发现混凝土拖泵的销路好、利润高，遂决定进入该行业。两家同城竞业自此启动。

 

由于缺乏技术，三一集团生产出的拖泵一直销路不好。直至1995年，梁稳根从北京自动化研究所挖来掌握泵类产品的核心技术——液压技术的专家易小刚(现任三一重工执行总裁)，产品质量问题才得到解决。1998年，其进一步推出泵车。

 

于2003年A股上市融资9亿以后，三一重工开始向行业内其他产品线发力，压路机、挖掘机、履带吊、煤机等十几个项目陆续上马。同时，三一重工开始在全国各地拿地建厂，急速扩张。

 

与中联重科不同，三一重工从未触碰国企并购，而是坚持做绿地投资，给当地政府做增量。这一模式虽然对投资的需求量大，但获得的政府补助与土地、税收政策优惠也多。

 

在此过程中，其高调张扬且富侵略性的企业作风逐渐显露。由于缺乏人才无法满足发展需求，三一重工开始在业内大举挖人。相互挖人本为行业常态，但三一重工将其做到了极致——它能在同行的门口开招聘会，直接派人到内部策反，把对方的整个团队挖走。一时令同行侧目。

 

双方对于资源的争夺，从那时起就已开始。一位毕业于湖南交通职业技术学院的湖南代理商回忆，当时两家都与学校合作定向办学，新生早在入校之初，就被分别面试，进入为两企业定向输送毕业生的班级。

 

“刺刀见红”

 

进入新世纪，中央与地方政府都开始了大手笔的基础设施建设投资，这让工程机械市场的“盘子”急剧增长。

 

随着三一重工与中联重科介入以高利润著称的混凝土泵类市场，打破了合资企业对该类产品的垄断。在国内竞争中，到了2001年，作为后起之秀的二者虽在体量上尚难以与徐工、厦工、山推等并论，但在毛利率方面已远远将这些老牌国企甩在身后。双方各自在产能、人才等方面扩张有道。市场也因此由战国时代，向徐工、三一重工、中联重科的三国时代演进。

 

宏观经济环境带来的需求井喷，让三一重工与中联重科在很长一段时间内都在为产能不足而颇感掣肘，甚至出现客户在总装车间排队争抢设备的情景。这种局面一直持续到2007年左右，此前双方拼的是交货期。但高利润刺激了大量小企业纷纷涌现，加上全球钢铁价格上涨，导致产量骤增，毛利润却在降低。此时，供不应求的美好时代已然不复，买方市场来临，双方开始争夺客户。

 

一位新疆地区的代理商对记者分析，工程机械行业的客户分为低、中、高三档。在2007年以前，由于技术壁垒的存在，中高端以上的客户是被卡特彼勒、沃尔沃这样的外资巨头垄断，三一重工、中联重科只能做中低端及以下的市场。

 

但由于技术的提升，到了2008年，两家的产品与国外仍有一定差距，但也挤入了更为狭窄的中高端市场竞争。加之双方都基本实现了全产品线，故从这时开始在各个领域“刺刀见红”。

 

在湖南，双方的“见红”首先发生在挖掘机领域。此前，三一重工的挖掘机由于技术不过关，经常发生断臂等事故，经过2008年质量改进后，次年发力。

 

一名湖南代理商介绍，三一重工的竞争策略是，靠不断降低成交条件挤压对手的生存空间，让其他竞争对手也被迫卷入。“市场的首付标准是30%，三一率先降到20%，等我们降到20%，他们又降到10%。”他回忆说，三一来势汹汹，发展得非常快。2009年短短一年就超越美国巨头卡特比勒，市场占有率仅次于日本小松；2011年超越小松，问鼎国内市场。虽然中联也在做挖掘机市场，但没下那么大工夫。

 

2010年下半年起，4万亿刺激政策效应的高峰期已过，随着开工量下降，工程机械市场持续十年的高增长态势开始回落。由于银行信贷收紧，企业在购置设备时出现资金短缺。

 

在此情况下，双方反而进一步加大了营销力度。低首付的战火自此蔓延到混凝土类机械领域。混凝土类机械的利润率平均在30%左右，个别产品可达到50%，历来是对各家厂商销售收入份额贡献最大的领域。

 

“销售战发展到高潮是在2011年2月至5月间，三一和中联一下子就把首付门槛从此前30%的行业水平突然降到20%，后来是10%。双方都指责对方先开头。”前述新疆地区代理商回忆。

 

事实上，不止三一重工与中联重科两家，整个行业都硝烟弥漫。“这是一个充分竞争的市场，双方的员工都有几万人，一线的销售人员为了个人业绩，产生一些冲突是很正常的事。”接近中联重科高层的人士对记者表示。

 

在终端市场，三一的“狼性营销”令业界印象深刻，其对销售员工有着堪称残酷的要求，如果员工在一年中有连续三个月或以上被考核为“中下”和“下”，则被开除。

 

一份网上流传的《三一经销商销售作战指导书》里，甚至为外资品牌的忠实用户量身打造了“国骂”战术：“要注意树立正义凛然的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，容易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。”

 

双方的恶性竞争由谁引起，已难以考证。三一重工方面称，创业早期曾被对手往拖泵液压系统灌沙子。据中联重科官网称，2006年8月，江苏的一台44米中联重科泵车发生泵架断裂。事后查明，这是一起因操作不当而引发的事故。但在三天后，中联重科在全国范围内20多个省市自治区的上百家客户均收到了有关泵车泵架断裂的短信息。不少客户因此远离中联重科，转投竞争对手。中联重科曾就此事致函三一重工，并诉诸湖南省政府协调，但效果并不明显。

 

此后的2007年4月，在德国宝马展上，三一重工66米泵车的臂架折断，客户同样在第一时间收到了类似的短信。

 

很难追索这种基层的摩擦缘何上升为公司意志，但双方对于争夺行业老大的决心却显而易见。“第一还是第二，这在行业内很重要。”中国工程机械工业协会副秘书长尹晓荔对记者说。