法士特如何构建“竞争战略”：差异化和专一化战略

专一化战略

 

理论三：“专一化战略”，是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。

 

专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

 

背景：国内不少整车企业虽然也生产变速器，但这一业务只是辅助业务，不是该企业的专项业务。然而，法士特在多年的发展中，始终保持高度聚焦，只涉足传动领域，并专注于中重型变速器市场，在进入任何一个新市场时都小心翼翼。

 

解决方案：专一化战略常常意味着，限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

 

“专注”或者说“专一”，在法士特眼里已经成为一个最重要的规则。法士特在多年的发展中，始终保持高度聚焦。首先，法士特只做传动系，其他领域一概不涉足；其次，在传动领域，法士特始终坚持在保证重型变速器的优势下，才生产其他变速器，如中型和客车变速器；第三，在保证传统手动变速器的绝对优势下，法士特才充分地准备自动变速器。总而言之，法士特的所有拓展都集中在变速器领域，并且走的非常扎实。

 

法士特进入任何一个新领域，总是先做好“定位”，即选出某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。比如，法士特对于客车变速器市场，进入得非常谨慎，但进入后，一直发展得很好；再比如，对于自动变速器，曾经在2008年，就有一汽和中国重汽研发的产品面世，而法士特当时并没有急于推出自己的自动变速器。到了现在，一汽和中国重汽的自动变速器在市场上已经很少见。而法士特和卡特彼勒合资的西安双特传动有限公司今年开始量产自动变速器。可以说，法士特做到了“谋定而后动”。

  

“专一化”对于一家企业来说至关重要。因为企业经营的目标是利润最大化，而不是产值最大化，更不是产品最多化。有些企业经营的品种众多，最后的利润却没有专一经营的企业高。比如家电行业里的海尔和格力。海尔黑白家电都造，但是张瑞敏说海尔的利润如刀锋一样薄，而格力只经营空调，却可以获得超过海尔的利润。同样，日韩企业大多是多元化经营，但是现在很多多元化经营的企业却陷入亏损的境地，而美国企业很多只集中在某个领域，但却能获得高额的利润。

 

再来看法士特，其高度聚焦变速器，只造单一产品，并且只限制在商用车领域，就可以超过很多其配套的整车企业；至于利润，更是远超很多整车企业。

 

战略精髓：

 

专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额，那么，要如何在固定的市场领域中去寻找新的市场呢？

 

法士特的“专一化战略”并不是“一篮子鸡蛋”的战略，而是不断去投资自己的“下一篮鸡蛋”。2014年，在电商对物流速度的迫切需要下，从事高速物流的重卡将会获得更多的需求。这类重卡的需求者会降低对价格的敏感度，但会提高对于动力性和舒适性的要求。在这种环境下，自动变速器将会获得更高的市场青睐。双特公司生产的自动变速器绝对不是轻率推出的产品，无论是产品还是工厂的准备都是精心而周密的。在适当的时候推出适当的产品，这件并不容易做的事情，需要的支持恰恰是专注。只有一直专注于重型变速器市场，法士特才能分析出下一个新市场的所在。

 

波特认为，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。因此，对于很多企业而言，必须要高度重视“专一化”的问题。国内很多企业，做的最差的往往就是专一化，什么都想干，什么都去干。如果涉足领域过多的话，那么就只能劳累而无成果了。