历经“大起大落” 北奔重汽今年定调“调整”

 

宁可损失销量也不“饮鸩止渴”

 

调整在销售上表现得更加直接。

 

今年上半年的销售数据已经出炉，北奔的销量出现了较大幅度的下跌。对此，王维廷认为：“上半年公司在消化以前的库存。我们不怕卖车少，但是一定要把库存消化掉，更要把长年积累的问题消化掉。”

 

回顾北奔的发展历程不难发现，早期，其销售对象以大客户和军方客户为主，当时每年的销量只有几百辆。2002年，北奔重卡销量首次突破千辆；2006年，销量突破万辆；2010年，销量达到4万辆。

 

“对我们来说，上量固然是好事，但是在此期间，管理基础并没有得到很好的夯实，同时也没有很好的建立起自己的营销管理办法。因此，公司在2011年前后出现销量下滑，到了2012年，销量为2.4万辆，同比下滑近40%，问题越来越突出。”王维廷认为：“今年年初，新的领导层上任后，深刻分析了企业存在的问题。总的来说，北奔的问题是发展中存在的问题：发展得太快，各种基础都不太好，包括金融、营销管理等都没有跟上。”

 

因此在销售方面，北奔的目标很明确，那就是打好基础。“具体来说有两点：第一是算清账目。以前北奔和经销商之间没有很好地算账，今年我们要把以前的账目算清楚，比如哪些是经销商应得的返点，哪些是经销商欠北奔的欠款。第二是建立起完善的营销体系和经销商管理办法。”王维廷说：“从现在的情况来看，估计今年下半年的市场也不会太好，我们已经做好了思想准备。不过，我们宁可损失销量，也不能‘饮鸩止渴’。”

 

理顺服务流程加强考评管理

 

服务是调整的重中之重。

 

“我们很清楚北奔在服务上是有问题的，所以在这方面确实也做了很多工作，用我们的话说，就是卖车先要做好服务。在过去的半年中，针对客户的抱怨，我们先后制订并实施了客户抱怨、企业零部件投放快速反应流程。同时，加强营销服务人员乃至全体员工的理念转变。公司领导层经常跟主要部门强调企业的生存价值，首先就是要让用户满意，如果用户不满意，企业就不可能发展。”他向记者表示。

 

在客户导向性理念的指导下，北奔先后建立了多个快速反应流程且不遗余力的推动。举例来说，北奔积极发挥和完善信息中心的作用，包括400、800热线，要求一旦接到客户抱怨和意见就必须迅速处理。假如车辆坏在保定，那么400接线员有义务马上通过400主管部门找到保定附近的服务站，或者通过GPS找到服务车并通知其前往服务。同时，主管部门要通知相应区域经理去关注这则故障信息并一直负责到底。此外，服务中心还要在规定时间内回访和跟踪，保证每个信息都不会被遗漏。可以说，故障信息要经过三层关注。第一层是信息中心，要负责跟踪、售后评价；第二层是区域经理，要负责彻底解决；第三层是附近的维修站，基本上要一个小时一通报、跟踪。三层关注保证客户抱怨能够快速解决。

 

“以前我们在处理故障、抱怨时是按‘天’计算，现在则是按‘分钟’计算，要求客户抱怨在规定时间内必须传递到某个程度，不允许一拖就是好长时间或者打发客户。”他表示：“虽然我们的服务在持续改善，但离我的要求还差得很远。这并不是说我们的员工不行，而是很多资源并不掌握在北奔手中，比如服务站。我们可以对服务站进行制约，但服务站维修人员毕竟不是北奔的员工。目前我们对服务站的管理确实还没有解决一些根本性的问题，一些服务站还处于放任状态。另外，北奔还有个更大的问题就是社会保有量偏低，这是很多服务商效益不佳的原因。此外，回款不及时也是一大问题。”

 

解决这些问题是王维廷今后的工作重点。“第一是建立完善的服务管理流程；第二是加强考评，建立对服务中心、区域经理、备件公司、服务商的考评办法，根据考评结果进行奖惩和淘汰；第三是合理布点、保证效益，服务站并不是布置得越多就越好，而是要让服务站能挣到钱。”王维廷总结说：“我们会逐渐把上述理念和管理办法细化来解决问题。我相信以后会更好。”