方红卫调任宝鸡副市长 袁宏明成陕汽新掌门最热人选

我们必须知道与这500万元相关都发生了哪些事情？

首先是与产品有关。客户买车、用车、修车，以及最后的置换，有没有一种社会化的、高效的服务来支撑这一系列事情？现在没有。这就是缺少对产品全生命周期的关怀。

其实是客户在运营过程中，除车本身外还要面对找货、结算、融资、采购油料、与运输和保险部门打交道等一堆事情，此外他（她）还想知道最捷径的路线在哪儿，什么地方堵车等等。这些问题有没有很好的平台来支持解决？有，但只做了一部分，不足以支持整个运营过程。

基于这些分析，我们认为后市场是个蓝海，从关注制造延伸为关注产品全生命周期和客户运营全过程，共同创造价值、分享价值。重卡行业的后市场是以物流为主体，基于此陕汽推出服务于物流运输全过程的互联网平台－车轮滚滚。

对大多数企业而言，成功的战略性思维是很难达成的，陕汽为什么能做到？你认为是取决于个人、环境，还是其他？

刚才我讲的这些都已经做了几年的探索。回过头来看当时的转型，就是被逼无奈。在制造产业走过几十年的道路后，我们发现，想分出伯仲是很难的，而且制造确实是红海，产能过剩、创新能力不足。所以，转型是必然的，但怎么转可以选择。

有没有一种选择既能发现一个新空间，还能提升能力？如果只给企业提供一个机会，或者喘了口气、缓了缓，那就不是一个好的选择。这相当于天上突然掉了个馅饼，吃完又没了。最好的转型是既能够解决眼前，又能解决长远的问题。

经过理论上不断探索和实践上的不断尝试，我们感到，服务型制造理念既可以解决眼前，又能创造出新的商业机会，并且能够提升能力。因为通过它企业离客户越来越近，创新的动力和源头找到了，可持续发展的能力有了。

我们总结起来，什么叫服务型制造？发现需求、满足需求、创造需求。你是做服务的，不是做制造的，那么客户通过你是否获利，是否达到目的，是评判一切的标准。

什么叫服务型制造的企业？以客户为中心的企业。以前陕汽和供应商的关系是，我们是老大，零部件围绕整车转。同时，在内部，研发为销售服务，生产为研发服务，相互间是串联式关系。现在以客户为中心，所有人都是扮演不同角色、从事不同工作服务于客户，是互动的并联关系。在前一种关系下，干起事情来层层衰减，现在随时互动，每一个系统都和市场对接，和客户对话。

服务型企业的运营模式是什么样的？首先，关注产品全生命周期，从设计开始，不但关注制造成本，还要关注使用成本。其次，关注客户运营全过程。进一步想，现在大家还买车，再往后可能是什么模式？大家是合伙人，厂家的产品就是入伙的工具。

现在大家都在谈德国的工业4.0，主旨是工业化+信息化，陕汽的服务型制造企业转型，我们感觉与之有一定契合。

制造企业走到一定程度就不能再区分什么是制造，什么是服务等等，如同现在一产、二产、三产之间已经没有很明显的界限，整个产业链的价值提升都基于创新驱动。德国工业4.0最终目的也是创造更多价值，无论是降低成本、提高效率，还是整个制造环节更加智能、快捷，都是从提升客户价值角度出发，形成良性循环。

过去讲工业化和信息化融合，现在我们发现其实是一回事。现在中国讲制造和服务的融合，是因为我们还处于这个阶段。其实，我们已经发现，就制造解决制造，总是解决不彻底，从服务角度反观制造，很多问题迎刃而解。把前段和后段做好，“微笑曲线”中间的低谷就会被拉平，形成一条直线。

“重要的是不能放弃追求”

记者：陕汽目前在行业排名第五，对未来设定的目标是什么？

方红卫：政府给我们的目标是到2017年做到1000亿元的产值，还有3年时间。

从行业排名数字看，我们咬定要争第一，并不是说为了争第一而争，而是要通过创新想办法引领一些事情，推动企业的发展。只要始终在路上，第一、第二，第几都不重要，重要的是不能放弃追求。这是最关键的。

目前陕汽是中国重卡行业排名靠前的企业中唯一没有整车合资的企业，对这一块未来你是如何考虑的？

不排除会合资，但很明确的一点是，没有自主性的合作一定不是好选择。不能把自己交给别人，更不能想把自己交给别人就一劳永逸了。我们必须想清楚你要的东西是否通过合作真正能获得，否则就是盲目合作。

在这一点上，中国的商用车比乘用车走得好，自主成分更大一些。过去我们也曾有过合作机会，但有些条件接受不了，觉得不利于企业，更不利于行业的发展。

我们在企业发展中不拒绝合作，但应该是水到渠成的。陕汽转型过程中遇到问题，我们并没有停下来寄希望于通过合作来解决，还是立足于自我来做。

目前，陕汽的出口在中国行业中位居第一、第二的位置，未来是否有更深入的国际化考虑？

坦率地说，我们的国际化程度现在还不是太高，仅以出口业务为主，2014年大约做到1.2万辆。

抛开欧美，海外其他市场对中国产品的认知是：第一，没有欧美产品那么好，但也不是特别差；第二，产品价钱比较便宜；第三，产品故障率稍微偏高，所以有些担心。我认为，中国产品现在最缺乏的是整体布局，满足客户需求的能力不匹配，所以卖不过别人。

陕汽把国际化设为战略，希望未来四分之一的销量在国际市场产生。我们的观点是，服务做不到就不卖车，与其给人留下一个坏印象，还不如没有印象。国际市场就是这样，一锤子买卖，砸了就很难再进去。有些企业通过别人卖车，卖完后不管服务，把品牌形象彻底搞坏。

2008年~2009年时，国际市场形势很不好，我们当时就提出口号：“以终为始，高歌猛进”，品牌必须要高起点来做。

还有一点，一些市场，比如东南亚，我们就是趁着金融危机，很多欧美企业退出、收缩的时机杀进去的。这也是因为我们有清晰的战略，选对了方向。2008年我们在国际市场上有了比较好的布局。

除市场外，国际合作我们也不断在做。现在在苏丹、坦桑和中亚一些国家建了组装厂，南美正在启动。这些地区机会多，但风险大，主要是政治局势不稳，所以，我们还不敢做太大投资。

像俄罗斯市场，陕汽做得很好，但一直没敢有大动作，就是觉得当地的文化、政局、法规我们驾驭不了。

目前陕汽还只是有一个进出口公司，未来是否考虑升级？

单纯贸易出口障碍比较多，比如关税，这是个博弈的过程，目前处于胶着状态中。我们已经在国外建了几个平台，在迪拜和澳大利亚都成立了投资公司，等到时机成熟才敢大动。

会考虑收购一些国外小品牌吗？

不排除，但是要慎重。客观地讲，中国企业对外收购10次有8次失败，国外每一个卖出去的企业背后都有一个深坑，所以在国际化上我们目前更倾向于人才的国际化和技术的国际化。

陕汽德龙牵引车

“相信我们的道路选择”

记者：对于中国商用车的发展大势你如何研判？跨国车企在中国走的是高端路线，但将来他们的价格可能会下调，中国的产品会不会受到挤压？

方红卫：我认为在商用车领域中国企业的地位不会被动摇。

第一，中国商用车一直走的是自主道路，能够走到今天说明我们对这个产业和市场的了解还是比较深刻的。

第二，商用车和乘用车的消费理念不同，前者更注重最终的效果，这是可以量化和评价的，而后者更侧重个人感受。

那未来，中国商用车有没有往高端走的可能性？

肯定要往高端走，因为人的消费习惯是，到了一定程度就会选择更好的，我们也就要做提升。在物流行业，原先大家都倾向于选择虽然运输时间长，但价格便宜的，现在则以快为主，哪怕价格高一些。

这就是说，行业的价值体现方式发生了变化。

陕汽集团有3万名员工，本身也是老国企出身，在管理中如何解决行动迟缓等弊病？你作为董事长如何优化管理的？或者说你倡导什么样的管理理念？

过去两年，陕汽一直在做管理方面的梳理，我觉得变化还是很大的，主要体现在几个方面。

首先，我们提出过一个口号：“从职能化向流程化转变”。过去我们强调职能，一说就是我是管财务的，我是管企业管理的，但后来发现，流程产生价值，而职能服务于流程，职能支撑流程，于是我们就强调大家要往这儿走。

其次，我们过去讲“干得越多拿得越多”，后来演变成“干得越好拿得越多”，就是要提升工作质量。奖惩方面，我们也十分分明，过去三四年我们通过测评打分，淘汰了几十个不能胜任的干部。

除此之外，我们还强调要面向基层。过去工厂某个工作岗位经常是管质量的发给一个质量标准，管安全的发给一个安全标准，管设计的发给一个设计图纸等。后来我们要求必须“合几于一”，一个岗位就一份文件，把事情说清楚。这就要求管理后台要把工作做细，让基层便于执行。

除此之外，我们还很重视党建工作，陕汽是中组部的先进党建工作单位，很多经验写到了中组部的文件里。企业文化建设一直是陕汽的强项，年度会议上，我只讲文化和战略，具体工作情况由总经理来讲，分工非常和谐。

这些正能量、正气很足的管理方式让大家对陕汽产生了信任感，相信我们的道路选择，产生了更大的工作自觉性。

最后一个问题，现在国家在国企推行混合所有制改革，陕汽已经算是混合所有制了，未来是否会深化？

在新业务、新的板块中可以尝试，调动各方面的积极性，这是有可能的。