向文波：三一主要国际战场在发展中国家

 

记者：上一次“裁员风波”时去参观过沈阳的工厂，一个很直观的感受就是三一现在是一个非常缺乏管理意识的公司。有很多日常的培训，诸如丰田的管理方法之类的，但基层员工好像对这种方式并不那么敏感，甚至会觉得是一种负担。

 

向文波：你说对了，就像小孩读书一样，没有小孩愿意读书的，但是你必须强迫他，如果说都想干自己愿意干的事情，那这个世界就不是这个样子了。在一个组织里，你必须强制性地去接受这个文化。尽管他有可能不愿意，但是你的努力多少是会有成效的。比如说精益生产方式可能他们不感兴趣，但是我不断地跟他们讲，潜移默化的，总会产生作用。让所有的这些都变成员工自觉的行为这是我们的理想，那是管理大师们书本上写的东西，但是要真正做到这点是很困难的。

 

另外，我们也不要这样看待这个问题。对于企业文化的认同度从顶层到基层是衰减的，并不是每个基层员工都全部认同这个文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基层其实用处并不大。比如说“品质改变世界”，如果把它变成整个公司的决策层的指导原则，那就十分有价值。对于大部分的普通员工来说，你只要认同基本的就可以。可能很多人的商业规则就是工资，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工资高我就认同，根本就不用讲什么“品质改变世界”，这都有可能。所以，我做不到让每一个员工都接受所有的商业思想。

 

记者：看起来三一的发展路径跟中国近几年的发展路径比较类似，而时下对中国经济发展模式的探讨从没有间断过，也有很多声音是在说中国这种发展模式的不可持续性。

 

向文波：大家都说三一碰上了所谓的“中国机遇”，但哪家公司不是这样呢？这就是中国经济发展的使命了，但是像三一这样的企业，利用中国机会发展起来了，当有一天中国的市场太小了，我们就要像卡特彼勒那样去参与全球竞争，这就是可持续。

 

大家可千万不要想这个东西搞完了（指中国机会的衰减）以后怎么办，世界变了，经济增长的动力和方式就会变，我们总不能为了将来100年以后还有工程干，现在就不搞基础建设，控制发展速度吧？这个思维是错误的。

 

记者：其实刚才你谈到很多问题，包括员工的内部培训所引起的一些误解，在大部分的情况下，三一都是第一次面对，而且明显缺乏一个解决问题的流程。

 

向文波：不能说三一是没有问题的企业，三一这么快速扩张，各级人员的素质也参差不齐。要求所有的管理人员都那么称职，实际上是做不到的。

 

因此，在整个执行过程中，可能有各方面的问题。比如和员工的沟通，这么多的事业部，有的人力资源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法简单，有的方法粗暴，我从来不否认这些问题的存在。

 

记者：那如何有效地去解决呢？

 

向文波：这是一个过程，这种管理能力的培养会是一个长期的过程，而且这个过程中你必须付出代价，总是会有新的问题出现。一个问题都没有、人都非常优秀、都能胜任本职岗位——这对于一个快速成长的企业来讲是不可能的。我们之前都在提“每年再造一个三一”，组织体量已经那么大，怎么可能没有这些问题。所以，我只能抓住主流发展和成长，其他问题只要不致命就OK了。

 

记者：你现在可以看到的短板是什么？

 

向文波：所谓的短板和优势都是比较来的，其实就三一而言，我觉得我们各方面在行业里面都还是有优势的。当然一些方面的差距也的确存在，比如说我们研发投入很大，但是回报不如预期。我们有一万人的研发队伍，我们其实应该能比现在做得更好。再比如说对待员工的方式，我们本以为做得足够好，但还有员工不满意，这也引发了那么多的关于裁员的负面消息。我们也在找原因，可能是媒体关系管理得不好，也有可能是内部员工管理的方式不好。

 

记者：你也提到过，三一正面临一个重要的转折点，就是由原来的内生式的增长转变成内生和海外并购并驾齐驱的战略。

 

向文波：此前（在收购德国大象之前）我们并没有做过并购，甚至碰都不碰，一方面不想去惹什么“钻国家制度空子”此类的麻烦，另外也有企业发展规模的问题。我们是从零开始的，那个时候一没钱，二没品牌号召力。但现在三一的情况已经发生变化了，这个时候的并购不是说你想不想做的事情，而是必须去做的事情。不并购大象就会影响行业竞争的地位，甚至危及到三一的生存。将来企业规模大了以后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。如果这个时候你再靠真刀真枪地把别人干掉，那会杀敌一千自伤八百，代价很高。

 

记者：那如何去控制海外扩张的节奏？

 

向文波：三一看起来已经很庞大，但我个人觉得还不大，因为我们在全球现在也只是排在第六。在中国，我们要保持绝对的领先地位，所以竞争的应该是国际市场。但又不是在欧美，而是在发展中国家，也就是在“第三战场”。欧美有自己的工程机械产业，我们去打他是非常困难的。所以，主要的战场是那些工程机械产业不发达的发展中国家。