海格15周年 一名普通员工成长为部门一把手的故事

 

进军全系列产品

 

“中巴王”的美誉没有让苏州金龙固步自封，他们的目光看得更远，战略性地提出了“管理规范化、产品系列化、销售网络化、生产规模化”的“四化”理念。

 

在管理上，苏州金龙内部不搞“花架子”，推行“链式管理”，生产与市场、质量、供应、管理等环节直接挂钩，形成了“现场围绕市场，科室服务车间”的速动机制。与此同时，苏州金龙开始邀请管理咨询公司进行管理体系建设，通过引进、培养，储备了一批后备人才队伍。

 

2003年元旦，张平从底盘车间调到了刚成立的试制部，试制部当时抽调了全公司各工种骨干人才五六十人，计划在03年年底前完成全部车型的试制工作。这一年，张平带领团队克服各种困难，充分发挥众人的聪明才智，比计划提前两个月，一举完成了大巴车、新造型中巴车、公交车、卧铺车等产品的试制。

 

此时，在产品布局上，苏州金龙不仅围绕6880、6820经典中巴系列做文章，还以博士后科研工作站为依托，相继推出了6110、6120等S系大巴以及公交、卧铺车型，成功完成了中巴向大客的过渡，形成全系产品线，海格客车品牌正式诞生。在销售体系上，苏州金龙形成全国联网经销商网络；在生产规模上，苏州工业园区40万平方米的新建厂区项目一期工程建成启用。

 

2004年海格提出了“安全用心，服务贴心”的品牌主张，正式把安全理念引入行业。也正是在这一年，张平接受了新任务，从试制部调入总装车间。300多人的团队在张平的带领下，进入“精益求精的造车模式”。

 

“首先从人抓起，人才是核心、是根本。我们先统一员工的工作服，让大家能够感受到团队的氛围，从细节抓起，组织培训，狠抓质量，不放过任何一个死角。”张平告诉记者。海格各级管理人员深入市场、深入车间，与客户、员工进行面对面地沟通。“公司总监以上领导全部出动，带队奔赴全国各地市场，了解客户需要，持续提升产品品质。”张平回忆道。

 

在张平看来，“品质工作是无止境的，不可能一步到位，只有持续改善提升，不断提高顾客满意度，才是追求卓越的根本。”这股持续改进品质的执着精神，渗透到了企业的每一位员工，产生的强大执行力，推动着海格持续前进。
 

海格客车呼叫中心  

2005年5月，苏州金龙客户服务呼叫中心正式投入运行，这也是中国客车行业第一家客户呼叫中心。客户服务呼叫中心的成立，不仅体现了苏州金龙对客户和市场的尊重，更拉升了客车行业的整体服务水平，此后，很多客车制造企业都相继成立了自己的客户呼叫中心。也是在2005年，海格年产销突破10000台大关。

 

管理的真谛

 

2006年元旦，张平又被调入了涂装车间，涂装车间是各制造部工作环境最恶劣，设备最多，防火安全任务最重，管理难度最大的部门。这么多年来，张平已经习惯了工作调动，因为他知道这意味着公司对他的信任和期望。

 

张平以自己独有的方式进行管理，“我主要抓队伍、抓质量、抓安全。管理的核心是将精细化发挥到极致，通过他人的努力达成目标。围绕精细化理念实行‘动之以情、晓之以理、奖罚分明’十二字方针，我做的第一件事就是改善工作环境，安装热水器解决涂装员工洗澡问题，又在车间加装了排风机，改善员工工作环境……”张平经常逆向思维，一条路走不通就走其他的路线，他认为员工都非常朴素，对员工的管理不应是权力的强压，而应该用人格魅力去感染。“你真的帮员工解决问题，员工就会真的信赖你，认可你。”

 

海格客车总装车间图

 

在员工培训上，他又充分发挥了就地取材，因地制宜的特长，把旧窗帘喷上白漆作为投影幕布，十几分钟的时间，把当天发生了什么问题，产生的原因进行分析，下一步如何改进等与员工讨论分享，简单明了，易记好学。

 

走向国际化

 

到了2006年，海格客车全年实现销量13345台，同比增长31.09%，销售额同比增长32.83%，增长速度在中国主流客车制造企业中高居榜首位置，名副其实地成为中国客车行业成长最快的企业。