海格15周年系列盘点之：效率中国的客车样板

 

海格B照就能开的新国标校车

 

向IBM和华为学习

 

效率是发展的翅膀。它改变了中国，也成就了一大批优秀的企业。正如著名经济学家吴敬琏所述，企业创新重在提高效率，不管是哪一个行业，只要是能够提高效率，都是实现增长模式转变的重要内容。

 

1998年，当刚成立的苏州金龙将效率作为企业准则时，一个叫华为的企业因无章法和效率的低下，正在进行一场深刻的变革。而这场变革使华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。

 

杰克?韦尔奇是华为掌门人任正非的老师，任正非想学韦尔奇的“六西格玛”管理。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于需要速度和灵活的定制化通信设备效果并不明显。

 

类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，新上任的IBM总裁郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

 

效率和产品投资回报角度的探索，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。1998年，华为开始的以IBM为标杆的成功学习，也使其成为中国商业世界的一个符号。

 

地球很大，但有时候又很小。尽管通信设备和客车是两个差异不小的行业，但定制化和产品复杂程度的类似，使同样追求效率的苏州金龙在企业发展到一定的规模后，顺理成章地将华为作为学习的标杆。

 

建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)。从“游击队”向“正规军”的转变中，苏州金龙希望像华为一样，既规范有序健康的运转，又不失灵活和反应速度。而其中的核心思想是“一次做对”。

 

邢宗智，苏州金龙技术中心副主任。这位2002年从南汽来的老员工，亲历了这场变革。“过去企业的效率全凭一种热情和经验，尽管也有规章制度约束，但部门间却相互脱节，产品研发不是从市场，而是凭对技术的认识开发产品，造成了效率的低下。”邢宗智认为，自引入IPD以后，公司的工艺、制造、财务、售后、品质、销售、研发、采购等八大部门，都要协同研发产品。这不仅加快了新产品导入周期，而且在产品设计中就构建了产品的质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，降低了产品在市场中的缺陷。

 

其实，这一变革带来最大的不同点就是，效率的出发点和终点合二为一都是市场。因此，其商业路径必然也是市场而不是技术。

 

海格气电混合动力公交在徐州火车站