引领变革：塔塔汽车董事总经理专访

 

核心提示

 

　　削减成本只是塔塔汽车从一家周期性制造企业向多元化的实力企业转型的第一步。 

 

　　塔塔汽车的转型是印度近年来最引人注目的企业成功案例之一，转型后的塔塔成为一家极为成功、多元化经营和具有全球雄心的汽车业巨头。

 

　　六年前，经过十年强劲的收入及利润增长后，由于市场对其卡车的需求量骤减，塔塔汽车陷入了一场空前的危机。公司销售额下滑，加上进军客车业务的巨额投资、 为符合新排放标准而产生的成本以及海外竞争者的咄咄逼人，导致塔塔汽车在截止2001年3月的财务年度亏损高达震惊市场的50亿卢比（1.1亿美元）。

 

　　此时必须采取强有力的措施。在之后的两年中，公司将成本削减约80亿卢比，逐步又回到良性运营的轨道。即使在紧紧控制成本的时候，塔塔汽车也已经开始发起 进攻：重新将投资集中于受周期性影响较小的产品，包括轻型商用车、公共汽车和零部件；成功进入客车市场；以及对有利的社会和经济发展趋势带来的机遇作出回 应。这些机遇包括印度年轻人出现新的流动性、政府在道路建设方面的重大投资项目以及总体向上的 GDP 增长。

 

　　如今，塔塔汽车在中型和重型卡车领域已是全球第五大制造商，占有该领域61%的国内市场份额，其客车销量在印度市场位居第二。同时，通过在海外市场（如前 苏联、中东、南非、南亚和土耳其）的销售和并购（如收购大宇公司在韩国的商用车业务和西班牙客车制造商 Hispano Carrocera 公司21%的股份），塔塔汽车已建立起了重要的全球地位。此外，塔塔汽车还与巴西客车制造商马可波罗公司 (Marcopolo) 组建了合资企业。2006年初，塔塔汽车与菲亚特 (Fiat) 签订了在印度市场销售菲亚特品牌车的经销协议；最近又与菲亚特签署了在印度城市浦那 (Pune) 附近建立合资生产厂的谅解备忘录。由此，塔塔汽车与这家意大利汽车集团展开了广泛的全球合作，双方都期待这些合作能够结出硕果。

 

　　拉维•康德是塔塔汽车的常务董事和公司商用车业务的前任总监，他最近会晤了麦肯锡资深董事 Gautam Kumra。在这次采访中，康德向 Kumra 讲述了塔塔汽车在转型过程中的一些主要经验教训。

 

　　记者：您能否先说一下2001年的危机对公司造成的影响，以及是什么原因造成了这次危机？

 

　　拉维•康德：七年前，塔塔汽车主要生产商用车，这种业务的周期性很强。当时，为了摆脱这种周期性 波动的影响，我们正投入巨资进行汽车生产。但就在我们的多元化发展正在进行之时，印度的商用车市场缩水达40%以上，这对公司的营业收入尤其是营业利润造 成了重大影响。2001年公司亏损高达50亿卢比，这是公司有史以来第一次出现如此大规模的亏损，确实使公司里的每一个人都感到震惊。

 

　　根据我的经验，要么你被这种事情打垮，要么你就对此采取行动。我们采取的行动是努力搞清楚什么地方出了问题，并为将来开辟一条新路，以确保我们今后不会再 陷入这种境况。还好，我们至少保住了领先地位和市场份额，尽管这个市场已经小了很多。所以，2001年我们决定采取复苏战略，它包括三个不同的阶段，每个 阶段计划持续两年左右，整个战略的实施总共需要六年时间。

 

　　记者：您怎么定义这三个阶段的主题？

 

　　拉维•康德：第一阶段是止损，因为不容忽视的是，随着整个市场的萎缩，我们的销售额还在继续下 滑。我们必须大幅降低成本，这对于我们公司来说是一次大的挑战，因为我们不仅是市场的领头羊，而且习惯于卖方市场运作，实行的是成本加成定价的做法。第二 阶段是巩固我们在印度市场的地位；第三阶段是走出印度，拓展国际业务。

 

　　记者：第一阶段的主要成果是什么？

 

　　拉维•康德：第一阶段的主要目标是转向市场定价和降低我们的盈亏平衡点，这两者都要求大幅降低成 本，包括可变成本、不变成本和利息成本。我们采取很多降低成本的方法，包括向竞争对手学习。例如，我们将车辆拆卸开，以研究如何改进我们的产品和降低成 本。我们开展了电子采购 (e-sourcing)，这在当时还是一件新鲜事物。现在，我们已经成为印度最大的实行电子采购的公司，也是全球汽车行业中应用电子采购的佼佼者之一。 经过两年半的时间，我们将盈亏平衡点从产能利用率的近三分之二降低到了三分之一左右，这意味着即使市场萎缩接近60%，我们仍然能够盈利。公司上下都团结 一心，为实现止损而奋斗。

 

　　记者：很明显，第二和第三阶段的转型，即巩固国内市场和向国外扩张，已经使塔塔汽车重回良性运营轨道，并再次推动了收入增长。你们是否在第一阶段就同时制定了后两个阶段的计划？

 

　　拉维•康德：的确如此。虽然第一阶段的重点是削减成本，但与此同时，对于可能会对今后几个阶段产 生影响的领域，我们也必须考虑采取行动。第二阶段的重点是提高产品质量和升级产品功能，从而使产品更具竞争力。同时，我们也着手开发三至五年后将会有市场 需求的新产品，并通过建立新的销售规划流程、加强信用规范、改善经销商的资金流动性和盈利能力、转向以客户满意度为导向以及拓展我们的分销网络等方式来巩 固我们的市场地位。第三阶段的重点是开拓国际市场，确定几个主要的目标市场和业务领域，制定提升竞争地位的全面规划，从而获得可观的市场份额。此时，我们 也开始关注外延式扩张的机会。

 

　　记者：在削减成本阶段你们遇到了什么样的阻力？你们是如何处理的？

 

　　拉维•康德：我发现，要使别人接受新的观念，最聪明的方式不是下命令，而是通过内心的沟通。一般 来说，尤其在一个成功的公司里，经验丰富的人经常会反对变革，因为他们已经习惯于以前的工作方式并取得了成功，但他们没有认识到环境已经发生变化。当然， 说服他人接受新观念需要花费较多时间，但除非人们确信你要他们做的事是正确的，否则他们不愿去做。所以，必须不断地做说服工作，最后让人们自己得出结论。 当你迫使人们自己去面对问题时，他们大多数人都会意识到其实别无选择，必须采用我们提出的方式。但当人们已经习惯于某种行事方式时，要转向其他不同的方式 则需要花较长时间，这是人的本性使然。

 

　　我们的员工都非常敬业，但整个组织已经变得十分保守。解决之道在于如何让人们去接触外部世界，让他们去了解外面发生的事情，而不是通过说教和发文件来强迫 他们改变。我们认为，如果强迫他们改变，会显得非常武断，反而会使聪明人反感。要让人们支持变革，最有效的方式是让他们从内心接受变革，而不是简单地叫他 们过来高谈阔论一番。比如，我们让员工自己去倾听顾客诉说他们所遇到的问题以及他们对改进产品的建议。我们让员工自己去研究竞争对手的产品，让他们拆开那 些产品并与我们自己的产品进行比较，分析优劣，从而使员工明白为什么顾客会买别人的而不是我们的产品。

 

　　当时，我们的董事长拉坦•塔塔 (Ratan Tata) 先生表现出对整个管理层的耐心和信心，并鼓励他们振作精神，这确保了组织中虽然会有一些沮丧情绪，但并未丧失信心。

 

　　记者：您刚才提到了公司中有经验的同事，最大的阻力是来自他们吗？

 

　　拉维•康德：我想，在任何一个组织中，最固执的一批人都是那些富有经验的人，因为他们觉得自己懂 得最多，认为不应该改变任何东西，而且表现出典型的“非我发明症”（注：不是自己发明的东西就不使用）。另一方面，当我们开始与一些年龄在三十岁左右、表 现优异的年轻员工接触时，情况就完全不同了。我们会和十来个这样的员工举行早餐会，并邀请他们非常坦率地表达自己的观点。我们很快就意识到，他们感到压抑 并希望变革。所以我们就开始从中挑选出一些人，让他们挑起重担。

 

　　实际上，整个削减成本行动起源于我们在浦那分公司的一次早餐会。会上每个人都一直在谈论降低成本的问题，并认为可以将成本削减半个或一个百分点。但这些年 轻员工却表示，他们认为削减成本10%的目标是有可能实现的。他们都来自不同的部门，于是我就在那次早餐会上对他们说：“我在浦那还要呆四个小时，我希望 你们现在就组成一个团队，不用再回到原来的部门工作。但在我离开之前，希望你们提出一份报告，告诉我如何才能做到这一点。”

 

　　然后我们让公司高层人员来听报告，很快就清楚了，削减成本10%的目标确实是可以实现的。此后，我们敦促这些年轻员工和来自詹谢普尔 (Jamshedpur) 和勒克瑙 (Lucknow) 的人员一起组成一个更大的团队，以便将来自销售和市场营销部门的代表也包括进去，然后用了十天时间制定计划。那是决定性的一刻。假如我们仅仅通过公司上层 来制定计划，那我们可能就不会如此成功，而且转型所需的时间可能也会长得多。

 

　　记者：那么这些年轻人是不是就成了员工的榜样？

 

　　拉维•康德：某种程度上是的。作为加速变革的一种手段，我们发掘出一些可以成为其他员工榜样的 人。例如，我曾经问一位年轻人是否愿意接手我们的小型卡车新项目，我必须说服他并鼓励他承担风险。结果该项目取得了极大的成功，他干得非常棒。现在许多年 轻人都希望接受这种挑战。员工们都说，如果勇于接受挑战并承担风险，就能得到破格提拔，在组织内不断晋升。

 

　　记者：在最初的阶段过后，你们如何保持继续推动转型所需的动力？

 

　　拉维•康德：在为期两年的第一阶段，我们将亏损50亿卢比变为盈利50亿卢比。之后，我们发现继 续削减成本已经不太容易，感觉几乎已没有进一步削减成本的余地了。就在此时，我们采取了新的措施，重新将那些我们以前曾经考虑过但因较难实现又放弃了的设 想提上议事日程，并重申我们要进一步削减成本的决心。随着商品价格的不断上涨，这种决心变得尤为重要。主要由于中国消费的推动，钢材价格上涨了50%- 70%，有色金属、橡胶和轮胎也跟风涨价，这让我们有些被动，此前我们的盈亏平衡点已经下降到产能利用率的33%，此时又回到了40%。通过削减成本、小 幅调整产品价格和将 EBITDA1 利润率提高1%到1.5%，我们部分抵消了涨价带来的负面影响。

 

　　在第二阶段，我们做了几件非常重要的事情。除了降低盈亏平衡点之外，我们在减少周期性业务的冲击方面下了很大功夫。我们发现，市场不是同质化的：重型车辆 的周期性很强，轻型车辆要好一些，而公共汽车则几乎没有周期性，因为60%的公共汽车车都是由政府采购的。所以我们决定着重发展轻型车辆、公共汽车和非整 车业务如零配件和维修合同等，并在营销部门为这些业务设立独立的机构。这有助于我们更加专注于个人用户车型，便于为每种车型专门制定不同的策略，因为它们 各自面临不同的竞争。

 

　　尽管一开始不太顺利，但是通过推出 Indica 两厢车，以及随后推出的 Indigo 小轿车和旅行车，我们在轿车市场上成功地建立了强势地位。如今我们已是印度第二大客车制造商，这是在与全球最知名的汽车品牌进行激烈竞争的环境中取得的成就。

 

　　记者：您能告诉我们为什么国际多元化经营是转型战略的重要组成部分吗？

 

　　拉维•康德：首先，这是为了减少国内市场的周期性影响，全球各地的市场都有周期性，但不同的地方 处于不同的阶段；其次，面对有限的国内市场，需要寻找新的增长区域。尤其是商用车，我们在国内市场已经占有很高的份额，超过了60%。如果你拥有市场领先 的产品，你就可以利用它们来开拓国际市场。我们起初曾试图进入60到70个国家，最后确定了12个国家作为优先发展的市场。我们的国际销售量已经增长到 50,000辆左右，而四年前只有7,000到8,000辆。

 

　　记者：作为一次重大转型的领导者，您发现最大的挑战是什么？

 

　　拉维•康德：变化的速度正在大大加快，而我们实际上还不能超越这个速度，这无疑值得我们关注。我们在许多方面还需要迎头赶上，因此我们需要努力缩短我们的反应时间，以提高我们适应变化的速度。

 

　　现在我们正在不断增长，这是因为市场正处于增长阶段，但我警告每个人不要自满。我们的很多成功来自于有利的环境。如果明天环境变得对我们不利又会怎样？对 于一个周期性的行业来说，这种情况是很可能会发生的。我们应该假设自己已经处于危机状态之中，然后从危机角度来考虑问题。

 

　　长期以来，塔塔汽车默默地进行着涵盖内容广泛的转型，这种转型还会继续下去。公司从制造机车起步，然后集中力量发展重型卡车，之后是轻型卡车、多功能车、 客车和公共汽车。我们必须不断更新改造自己。我们应该将汽车行业看作是一个提供交通解决方案的行业。重要的是要不断关注外部的市场变化，并对这些变化作出 恰当的回应，同时要继续坚持我们的价值观，过去60年来这些价值观一直是我们事业的灯塔。塔塔汽车过去是一个工程师的组织，需要更多地了解有关利润、成本 和销售毛利的知识。现在，各级员工都已认识到，仅仅制造出产品是没有意义的，必须将产品销售出去才能产生销售毛利，同时还必须不断提高市场份额以维持增 长。

 

　　记者：您认为人才是一个制约因素吗？

 

　　拉维•康德：既是，也不是。说“不是”，是因为我们拥有的人才库可能是印度企业中最强大的；而说“是”，是因为我们还需要建立更大的人才库才能实现我们给自己设定的挑战性目标。

 

　　记者：今后，为了将发展势头继续保持下去，你们有怎样的抱负？

 

　　拉维•康德：我们希望自己不仅在汽车行业，而且在整个印度经济中成为最受尊敬的公司之一。当然， 我们希望实现增长并获得良好的营业利润，这是持续增长所必需的。与此同时，我们希望被人们视为一家富于创新精神、不断开疆拓土和成功进入未知新领域的企 业。最后，我们希望实现“塔塔之路”——坦诚、道德，并履行我们企业的社会责任。我们希望印度为我们而骄傲。