学东风商用车运作供销体系 重过程而非结果

 

东风商用车对于经销商采用“过程管理”而非“目标管理”，表现在其对经销商经营过程的指导和关注，其更为关注经销商能力的提高，而不仅是销量数字的提高，同时注定了东风经销商的渠道管理更胜一筹。

 

同管理孩子一样，如果能让孩子养成良好的学习习惯，找到好的学习方法，对学习产生兴趣，那么成绩好就是水到渠成的事情。虽然在最初“过程管理”会非常麻烦，但是一旦养成习惯、找到方法，那么孩子的成绩自然就会提高。长此以往，孩子轻松，大人也轻松。

 

不仅如此，高度关注孩子的学习过程，不但可以提高学校成绩，而且可以发现孩子成长中的一些问题，比如早恋、性格缺陷等等。相反，如果只是一味关心成绩，总用严格的奖罚措施管理孩子，那么孩子的成长就有可能跑偏。

 

同理，对于经销商进行过程管理，不仅可以让经销商的能力得到提升，让其分销能力更强，未来销量更大，更可防范风险。有些企业过于重视销量，而忽略了风险，给经销商放车放款，都缺乏必要的监督和指导。

 

比如，北奔在2012年商务大会上举的几个经销商库存数字，居然超过其月销量的10倍。像这样的放车数量，显然不是一次放出的，这样持续的放车，而不关心经销商的实际销售状况和真实的市场情况，最后不但害了企业，也可能会害了经销商。

 

再比如，上汽依维柯红岩对于经销商进行授信（资金支持），这本来是好事，但是经销商利用授信，最后却不讲信用，没有按照合同约定还款，有些差额较大的经销商还被罚了款。如此一来可谓两败俱伤，企业没有按时收回款，经销商损失了罚款，双方的关系也会受到损伤。就像家长打孩子，孩子难过，家长也不好受。

 

事实上，走到罚款这一步，企业有没有反思过自己在这个过程中，是否应该阻止一些事情的发生呢？企业是否应该指导经销商根据自身条件和市场形势做出理性的判断？是否应该在市场发生变化时，指导经销商及时做出调整？是否应在经销商销售不好的时候，帮助其想办法，在销售好时督促其回款？

 

经销商有时也像孩子，孩子喜欢打游戏、看电视，家长就要限制，不能提供过于便利的条件。很多经销商经不住诱惑，有时会用卖车的钱去做其他投资，结果有的投资不能及时回款。作为企业，要有限制经销商的销车款挪作他用的办法。

 

这些限制措施，虽然有时会让经销商当时不爽，但是会减少后续的损失（如罚款或者投资的钱打了水漂），最重要的是，这些措施会避免给企业带来风险。

 

事实上，东风商用车不但在管理经销商上采用过程管理，对供应商同样如此。

 

很多主流的商用车企业，对于供应商，有很明确的质量标准和交货时间要求，对于达不到要求应该怎样处罚和索赔，也有明确的规定。应该说，相比没有质量目标和赏罚规则的企业，这一方法还是有其可取之处的，但相比过程管理，效果可能要差一些。

 

所谓过程管理，整车企业往往需要给供应商进行大量培训，并且监督供应商进行生产过程管理。这样做，不但能使供应商的生产水平得到提升，而且整车企业还能与供应商结成战略合作关系。

 

虽然培训供应商会付出一些代价，监控供应商的生产过程也比较麻烦，但是，对于完全达标的供应商，则可以减少进厂检验的环节。总体而言，从过程上管理供应商，有助于提高零部件质量、降低成本。东风商用车和上汽红岩依维柯等企业都正在逐渐变对经销商的目标管理为过程管理，有些企业的零部件也取消了进厂检验这一环节。

 

相反，有的企业希望利用严苛的罚款制度来提高产品的合格率，其结果往往适得其反。有的企业的零部件虽然总体合格率不低，但是无法做到持续改进，不能合理地提高产品质量和降低成本。

 

那种不管供应商的实际生产状况，用罚款机制来使降低成本或者提高质量的做法，就像希望依靠考不好打屁股来提高孩子的学习成绩一样，收效甚微。很多供应商表面上把成本降下去了，但实际上却采购了廉价的原料或者半成品，降低了品质。

 

有句话说的好，与其临渊羡鱼，不如退而结网。东风商用车的经销能力强，这也是东风商用车花了很大代价，走了很多弯路，才能有今天的结果。

 

现在把这个“秘密”告诉大家，希望那些羡慕东风商用车经销体系的企业，也能改变原有的关注销量的方式，更加关注经销商能力的培养。

 

这里要特别提醒一下，关注经销商和供应商的经营和生产过程固然重要，但是，都没有关注自己孩子的成长过程更重要。工作上今年的业绩不行，明年可以继续努力，孩子的一年级过了，就是二年级了，初中毕业了，就是高中了。等到孩子长大才发现对孩子关注不够的话，那就太晚了！