海格15周年盘点：共赢的“第三种合作模式”

 

实际上，品质的好坏最有话语权的是客户，品质最终要靠市场来检验，“市场的接受，就是最有说明力的通证明，因为刚刚开始的时候，所有的海外的运营商、购买方对中国的产品都是持怀疑态度的，但是经过这几年下来，慢慢的逐步在提高，客户在重复购买，这个就是一个最好的品质说明。”

 

协作共赢  品质获得市场信赖

 

毫无疑问，在与斯堪尼亚合作的七年时间里，双方的思维方式在斯堪尼亚?海格产品制造中起到至关重要的作用。郑春辉表示：“斯堪尼亚是一个百年企业，他们的管理系统是非常精细的，他们对产品品质的要求甚至是苛刻和挑剔的。”

 

对过去几年共同经历的风风雨雨，何爱国也感受颇深，“海格是一个很有活力的企业，与他们的合作是一件美妙的事情，海格的日产量让我们赞叹，海格的管理也很完善，拥有一大批精英人才。”

 

从2006年斯堪尼亚?海格第一辆高档客车A80下线，到2013年的七年时间里，斯堪尼亚和海格更多地把心思放在了产品规划以及品质完善上。期间，斯堪尼亚派出了大批的管理人员和技术工人，从技术、标准、品质、实操等方面进行现场指导，仅常驻海格的就有15人团队。而海格也调集了公司的精英力量与之无缝对接。双方精诚合作，共同制造斯堪尼亚?海格精品客车。特别是在品质把控上，斯堪尼亚BBMQ涉及检验内容达200多项，这一检验流程不仅应用于斯堪尼亚?海格，而且海格把这一流程应用于国内客车检验，有效提升了海格客车产品品质。

 

正是坚持高标准的产品品质，在对品质要求最为严苛的欧洲市场，斯堪尼亚?海格才能脱颖而出，获得客户的重复购买。对于能否长期立足这块市场，何爱国对此信心满满，“欧洲市场客户更为理性，他们不会花很便宜的价格去买一个东西，这个东西只可以用很短一段时间，他不会这样的，他宁愿去投多一点的钱，去从整个的使用寿命考虑，去买一个使用寿命更长的东西。所以说很多在中国制造的产品，在欧洲会受到一些阻力。在这其中，德国市场又是欧洲市场中客户要求最为严苛的，我们德国的客户初次接触斯堪尼亚?海格也是比较犹豫，后来性价比优势让他们尝试着购买，结果他们使用的效果比预想要好的多，后来又定购了60台。他们后来又买了60台这件事正是我们以往工作成果的证明。”

 

为了拓展更多市场，实际上从2013年开始，斯堪尼亚?海格已经将目光从最初的以德国、法国为主的欧洲国家投向了其他大洲，何爱国介绍，“比如说非洲，南非我们就做得非常的成功，还有东南亚，还包括后期慢慢从南美市场的渗入，我们开始从点状销售慢慢变成一个面状销售。从斯堪尼亚来说，拥有非常强大的销售网络，从海格来说也有我们自己的优势渠道，卡塔尔、俄罗斯市场的成功布局就是很好的例子。目前我们正在探讨一种全新模式，就是如何利用双方的资源，形成一种互补，如何把这个优势引入到我们的客车的销售当中，这对未来业务的增长是非常有价值的。”

 

当然，这种合作也是在双方的磨合中达成共识的，有效沟通在这其中起到了重要作用。郑春辉坦言：“起初，由于缺乏经验，我们双方也都在摸索前行。关于新市场拓展、客户需求、经营模式、认证工作、销售网络、配件供应、售后服务等，都是在沟通中进行，这其中虽然耗费了时间，但也使我们双方认识到只有最大化发挥各自的优势，才能取得成功。”

 

例如因为市场多元化的需求，以及为了适应不同的市场，需要对车辆进行适应性改进。这时双方就有可能持有不同意见，但是经过不断沟通、反复交流之后总能达成一致的目标。“关于滑轨座椅的设计，一般的座椅都是固定的，但是我们要研发的是一个新的设计，就是带滑轨座椅，在滑轨间隙的设计上双方就产生了分歧。斯堪尼亚认为间隙越小越好，我们根据多年积累的经验对此持有不同看法，于是决定展开滑轨动态拉伸实验，用事实说话，最后斯方采用了我们方案。可能是最开始大家都会各抒己见，但是最后大家都会寻求共同解决的办法，可能刚开始的时候他们会更多坚持一些，但是在实际的过程中，他们逐渐发现实际上我们的方案经过检验是正确的，是合理的，他们最终会认可我们的设计方案。”郑春辉表示。

 

服务为先  时刻关注用户需求

 

斯堪尼亚?海格在沟通中前行，有碰撞中产生思想的火花，他们朝着一个目标坚持不懈：对产品品质和用户体验的持续提升。

 

A90批量发往云南和湖南

 

“为了不断提升用户体验，我们现在采用FRAS系统，即品质追踪系统，这个系统的终端界面是在经销商那边，任何一个细小的问题，FRAS系统都会通过终端经销商反馈到斯堪尼亚总部再到斯堪尼亚?海格，在反馈过程中，系统会对问题自动分类。比如是供应商的问题、是产品品质的问题、或者是设计的问题，会具体的分到我们相应的人员，我们会根据反馈进行有效应对，如果没有进行有效解决系统就会报警，到目前为止应该说这是非常成功的一个时时跟踪系统，这一系统的应用，在满足客户需求的同时，对我们自身品质也是一个提升，来帮助我们去跟踪客户的每一个真实需求，与市场和经销商形成无缝对接。” 郑春辉告诉记者。

 

在郑春辉看来，市场上很多问题并不是车本身的问题，而是使用不当或者是不会使用的问题，FRAS直接把厂商和市场对接起来了，便于第一时间了解和掌握问题的性质，该培训的培训，该解决的解决，特别是一些问题得到有效解决后，解决方法会及时应用在后期的车型里面，把问题解决在前端。

 

2013年，是海格客车成立的第15个年头，在这一年，第20万辆海格客车成功下线；2013年，海格与斯堪尼亚合作7年，推出7款高端豪华客车车型，销售32个国家超过1500台，占中国高端豪华客车出口90%以上的份额。这是一份漂亮的成绩单，而在这份靓丽的数字背后，是一个企业志存高远的战略目标和一个拥有无限生机和活力的“合作模式”共同支撑的。

 

斯堪尼亚?海格完美度过了“七年之痒”，各项工作正在按照三年规划有条不紊地推进，对于未来，郑春辉和何爱国都充满信心，正如何爱国所言：“过去几年我们双方付出的努力，使斯堪尼亚.海格品牌和品质得到了市场和客户的认同，因为我们所有的客户都是要求非常高的客户，所以达到他们的高要求，并让他们确信我们可以做到，这个才是让我们对未来更加充满信心的源动力。”