揭秘大单背后的海格混合动力客车竞争策略

 

江苏徐州400多辆、山东邹平100辆、云南昆明100辆……今年春节过后仅一个月，金龙联合汽车工业（苏州）有限公司（以下简称“海格客车”）接到的混合动力客车订单量就大大超过了去年全年的销量。前来采购海格混合动力客车的，既有老客户也有新客户，既有“十城千辆”示范城市也有非示范城市。

 

去年10月起，将混合动力（包括插电式混合动力）公交客车推广范围扩大到全国所有城市的四部委通知，逐步带火了国内混合动力客车市场。据中国公路学会客车分会对50多家客车企业产销量的统计，2012年，上述企业的新能源（含混合动力）客车销量从2011年的2044辆猛增到6614辆。

 

海格客车为何能在混合动力客车销售上突然发力？“混合动力客车不是一种孤立的产品，它的竞争力取决于企业的体系能力。说白了，传统柴油客车做不好，混合动力客车也不可能做好。”海格客车销售公司副总经理万卫东一语道出了海格混合动力客车竞争策略的奥秘。

 

海格混合动力公交苏州批量运营

 

生产：用信息化提升管控能力

 

大中型客车是个性化程度很高的一类产品，加上国内大量存在的用户点单行为，给客车企业的生产组织和管理带来了很大困扰，也增加了产品品质和生产周期的不确定性。以海格客车为例，年销售客车超过2万辆、年销售额近100亿元，但生产线上的每一辆车几乎都不完全相同，要保证均衡的生产节拍和稳定的产品质量，难度可想而知。

 

混合动力客车的市场化又加剧这一矛盾。和传统柴油客车相比，混合动力客车多了一套控制系统，相应增加了生产过程的物料管理难度。

 

如何才能既保证产品品质和交付时间，又满足用户的个性化需求？海格客车的成功经验是：不断提高生产管理的信息化水平。用海格客车生产总监邱远红的话说，就是在企业内部各环节及外部供应商之间形成信息循环，确保整个供应链可控。

 

2012年6月，海格客车新的供应链信息平台投入使用，实现了从设计、采购到售后服务的全过程把控，基本消除了现场等待时间。

 

不仅如此，海格客车一线员工的培训也实现了信息化。员工调岗前，只要对照一下岗位培训要求和员工个人的培训记录，就可以清楚地知道他还要接受哪些培训，既避免了培训不足造成的不胜任，又避免了重复培训造成的资源浪费。而海格员工职业素养的持续提升，又转化为海格客车的品质提升和按时交付。

 

在邱远红看来，“三龙一通”的客车产销量能够达到现在的规模，最关键的是领先于整个行业的管理水平。在混合动力客车市场的竞争中，这种管理优势将转化为产品优势。

 

海格混合动力批量发往海南