东风经济学——四十年纵向看东风
正是这个地方，40年前的建设却是从最原始的生产方式——手拉肩扛开始的。
东风商用车发展的这40年，可以说，就是一个从原始到现代，从不科学走向科学发展的演变历程。东风的发展史就是一部最好的经济学教材。
四十年纵向看东风
东风经济学
拍脑袋决定项目上马：一个没有可行性分析的项目
韩国现代：同年建厂 现在已建成汽车帝国
第二汽车制造厂项目上马，可以说完全是个“拍脑袋”项目，事先没有任何的经济可行性分析，更谈不上任何的建设规划。
建设这个项目，不考虑技术、设备、材料、物流等条件，不考虑投入产出比，不考虑经济效益。项目启动，只有一群充满激情的人，而没有建设一个汽车厂所需要的道路条件、机器设备和人员的后勤保障。
于是，在这个还不能称之为城市的十堰，在这个不通铁路的地方，开始了一个大工业化项目的建设。
1967年，蒸汽机已经发明整整200年了，当铁路、高速公路、大型工程机械都已经在全世界范围非常普及的情况下，德国已经开始修建磁悬浮列车，美国已经开始使用计算机，日本已经开始使用数控机床的时候，二汽的建设者睡的是芦席棚，用的是最原始的工具，凭借的是手拉肩扛，开始了一个汽车厂的建设。二汽的建设确实有点类似，在枪炮已经普及的情况下，仍然拿着长矛大刀闹革命。
东风人确实创造了奇迹。这些手握长矛大刀的二汽建设者们，创造出了一片革命新天地。这个没有建设“计划”的计划经济下产物——第二汽车制造厂坚强的活了下来，他们在一片原始的土地上，种下了一颗工业的种子，并且，长成了日后一个大型的现代化工厂。
也许有人会说，只要我们有热情，没有项目可行性分析，不用先进的生产工具，不是一样把二汽建设起来了吗？可是，如果再横向比较一下，就会发现，二汽这个项目其实走了弯路。二汽1967年奠基，1969年开始建设，1975年第一批军车才下线，1978年才开始盈利，2008年的销量是106万辆。
韩国现代汽车公司是在1967年12月创立的。当时韩国的汽车产业水平同样很低，国家经济实力也不强。现代汽车公司成立后，与福特英国分公司合作，由福特负责向现代提供生产轿车和轻型卡车所必需的技术，后与福特分手，自己发展。至1990年止，现代公司对美国的累计出口量已逾100万辆，2008年的全球销量是415万辆。同时起步，同样很差的汽车工业基础，为什么韩国发展这么快？因为韩国现代起步就借用了美国福特比较先进的生产力，采用相对科学的方法建设，才有了今天。
如果说，当时能够做一些必要的项目准备，比如，物资、道路、技术等，不但东风可能发展的更快些，而且，东风的第一代创业者，也不用吃那么多的苦。
二汽项目建设：最佳资源配置方式
第二汽车项目上马，是在一种很不科学的情况下开始的，但是，建设二汽，用的却是比较科学的方法。这个方法就是“包建”和“聚宝”，这个方法合理地配置了当时中国的工业资源，把二汽建设成了当时中国最高机械水平的工厂。
东风的第一代领导人饶斌做出“包建”和“聚宝”的决策，本来是用来应对当时资源的极度匮乏，但这个方法恰恰是经济学中的最佳资源配置方法。
包建就是按照汽车的总成分工，由国内汽车厂家和设备厂分别建设；聚宝就是把全国最好的技术都用上，二汽建设大量采用了“四新”，即新技术、新设备、新材料、新工艺。
这个方法的好处，第一就是“专业的事找专业的人做”、“最大范围配置最佳资源”。当时那个年代还很强调自力更生，因此很多建设项目都是依靠自己的力量，或者本省本部门的资源来做，往往都是在条块分割的情况下进行建设。而二汽恰恰就是打破地域和行政管理的条条块块，从全国范围寻找最有效率的资源进行配置。
第二就是起点就要从高水平的生产力水平开始。当时我国的建设有时为了追求速度，往往用很落后的生产方式进行工业生产，比如一些钢铁厂的炉子甚至都是手工搭建起来的。当时，二汽虽然条件艰苦，但由于选择的包建企业都是国内最高水平的企业，又要求用最新的技术，因此，“聚宝”这个方法使二汽能有一个比较高的生产力水平。正是由于如此配置资源，使得二汽在极端困难的情况下，自身资源严重不足的情况下，能建设出一个当时在国内技术先进的汽车企业。建设时的起点就比较高，部分弥补了二汽建设时的盲目性，也为今后二汽发展打下了良好基础。
遗憾的是，40年后，我们现在的很多项目建设仍然不能很好地配置资源。现在不但可以整合全国资源，而且可以在全世界范围内配置资源，但是很多企业还是什么都自己干，或者只局限于本省本市的资源；有的受资金限制，用比较落后的设备和方法进行低水平建设。这些低水平的建设项目，如果不依靠地方保护，就完全没有竞争力。但是，这些依靠保护生存下来的企业，其实就是在浪费社会资源。
最大亏损户：不能完成惊险一跳
马克思说过，工厂生产的产品转化成商品是最为“惊险的一跳”。这个惊险一跳，由于二汽在项目建设时就没有做好规划，在1975年投产以后，也就不能很好地完成这“一跳”。
当时建设二汽，主要产品是为军队服务，当战争的阴云逐渐消散，军队的需求远远超过了二汽供给能力的时候，不可避免的就产生了亏损。
到了1978年，二汽亏损3200万，成了“湖北省和一机部系统最大的亏损户”。虽说二汽的亏损是计划性的，但是，二汽人不能忍受不为社会创造价值，反而要靠社会养活的事实。
二汽人再一次发扬了“自己救自己”的大无畏革命精神，根据当时经济建设对汽车的需求，设计出了民用汽车。1978年7月15日，首批民用东风五吨车实现批量生产。二汽当年即超过国家原定2000辆的计划，生产了5000多辆优质汽车，闯过“亏损关”，第一次向国家上缴利润279万元。
二汽续建：内涵式扩大再生产
马克思主义经济学告诉我们，扩大再生产是企业发展的必由之路。二汽的发展同样需要扩大再生产，更何况汽车是规模产业，没有生产规模，就不可能产生效益。
正如以前二汽遇到的所有困难一样，这个计划经济的产物却没有在国家计划的“扩大建设”之列。上世纪80年代，正当二汽大踏步向前迈进的时候，国民经济进入调整时期，二汽被国家列入了“停缓建”企业名录，国家对其停发一切基建投资及设备材料购置费用。
二汽再一次发扬了“自己救自己”的革命精神。二汽第二代领导人黄正夏提出：“不要国家投资，只要国家政策”，制定了“自筹资金，量入为出，分期续建”的方案。1980年3月22日，国务院“关于批准二汽续建”的文件正式下发。从此二汽开始走上了一条依靠自己努力，走内涵发展的艰苦道路。从1980年至1985年，在确保上缴国家全部利润、税金、折旧费提成的前提下，二汽不仅没有向国家要一分钱，而且提前两年建成了年产10万辆汽车生产能力，相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元，实现利润8.4亿元，上缴税收4.2亿元。
相对那个年代大多走外延式扩大再生产道路的企业而言，二汽这一步走的是“内涵式扩大再生产”的科学道路。二汽自主筹款，也就能自主决策，可以按照二汽自己的发展规律进行投资，不会出现一些行政部门拨钱，行政部门也指挥花钱的“外行指导内行”的局面，也避免了很多外延式扩张中的浪费。那个时候建立的一些企业，包括广州标致等，没过几年就倒掉了。
由于内涵式发展给二汽带来的效率，到1985年，二汽产销量、上缴国家利润和税收，均占全国汽车企业60%以上，远远超过了老大哥一汽，创造了上世纪80年代的辉煌。
现代企业制度改革——从计划经济走向市场经济
85年之后，二汽的市场表现逐渐下滑。这并不是二汽不如以前努力，而是一大批合资合作汽车企业纷纷崛起。上汽与大众合资、北汽与美国汽车合资、广汽和标致合资、南汽和菲亚特合资，另外，中国重汽和天津汽车分别与斯太尔、日本大发等签订合作协议。
国外先进的汽车制造设备、技术和人才大量涌入中国后，中国汽车产业发生了巨大变化。这时，二汽的生产设备、生产技术都有些落后了。最要命的是，当很多企业都逐渐开始用跨国公司那套方式管理企业时，二汽还在沿用老的经济体制。
二汽作为计划经济的产物，不但扮演了一个企业的角色，同时也承担着一些“社会”的责任。在市场激烈的竞争中，在旧的体制下，在巨大的历史包袱下，二汽的发展渐渐不能赶上中国汽车工业的步伐。
1992年二汽正式更名为东风。遗憾的是，更名后的东风，并没有借到改革的“东风”，日子反而更加困难了。到1998年，东风累计亏损5.4亿元，拖欠企业职工工资达四个月之久，东风再次面临着生死存亡的考验。
东风新一代的领导人苗圩临危受命，1997年，苗圩从机械工业部调到东风汽车公司，先后出任党委书记和总经理。面对二汽的巨亏局面，他立下军令状：“如果2000年东风不能扭亏为盈，我就引咎辞职。”
1999年6月17日，东风公司的体制改革方案正式出台，初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架，初步实现了投资决策、资产经营功能与生产经营功能的分离，初步建立起了适应社会主义市场经济的现代企业制度，总部职能部门由37个减为11个，机关职工从 2200多人减为300人。
当东风从一个计划经济的单位真正转变为一个市场经济下的公司时，东风的活力被释放出来了。东风的生产力水平大幅度提高，投入产出扭转了倒挂局面。1999年东风汽车遏制住了效益下滑的势头，2000年公司整体扭亏为盈，产销量再次突破22万辆大关，盈利13.8亿元。
国际合作——要代表先进的生产力
东风发展了，盈利了，但是，东风是不是就代表着先进的生产力水平呢？答案是否定的。
东风在建设之初，没有利用国际上先进的技术和生产经验，虽然依靠自力更生建设成第二汽车制造厂，但是，生产水平、生产效率还不能跟世界汽车产业相比。为了能够快速提高生产力水平，为了能把中国的东风变成世界的东风，苗圩再次带领东风作出了重大抉择——跟日产公司全面合作。2003年6月9日，东风汽车和日产汽车公司共同组建了东风汽车有限公司，注册资本167亿元人民币，双方各占50%。
东风的前两代卡车——东风EQ140五吨车和东风EQ153，都是中国的畅销产品和英雄车，也是东风人自力更生、自主研发出来的。但是，这两代车跟世界卡车制造水平相比，还有很大差距。为了赶超国际制造水平，东风第三代重卡融汇了世界卡车先进技术。东风天龙无论是外观设计还是总成匹配，都是国际团队共同完成的。而东风DCI11发动机，则引进了雷诺先进的发动机技术。
2006年，东风的竞争对手还不如东风天龙的国际合作深刻，很多国内重卡发动机还停留在斯太尔发动机的改型上，并没有更新换代。因此可以说，2006年5月18日下线的东风天龙代表了当时中国中重卡的最高水准。在当年的“首届中国国际卡车节油大赛”中，天龙重卡果然一鸣惊人，参赛的三辆车获得了包括“节油冠军”在内的八个奖项，是所有参赛车型中当之无愧的冠军。记者当年参加了这个大赛的评选过程，还清晰地记得，当时的几位专家拿着东风天龙的比赛油耗曲线图时，吃惊之余非常感慨：“东风天龙的整个油耗曲线都非常低，特别是低油耗区间非常长，油耗曲线底部很平，这也就是说，天龙在很宽的速度范围内都可以非常省油。”东风天龙不但获得了节油冠军，而且，加速性也超过同类车型，获得了“加速性”冠军。
东风天龙不但赢得了国内市场的认可，在国际上也有很大斩获。2007年3月5日，东风天龙开始批量出口伊朗，现已经销往全世界20多个国家和地区。
现在，东风天龙、大力神的成长性日益显现，累计销量已突破8万辆，成为国内中高端重卡市场的中流砥柱。
未来发展——核心竞争力的较量
现在中国的商用车市场，较量已经白热化。继东风和日产的国际合作后，中国商用车企业纷纷牵手世界一流商用车公司。2007年，红岩牵手依维柯，广汽日野成立；2009年，德国曼入资中国重汽，江淮牵手卡特彼勒，福田和德国奔驰的合资即将获批。这些国际商用车巨头不但会带来先进的发动机、车身技术，也将带来先进的管理经验。东风竞争对手的生产力水平无疑会越来越高。
从另一个方面来说，东风由于历史原因，也有一些效率方面的劣势。比如，区位有劣势，物流成本偏高，生产线的各个厂房不够集中也影响了生产效率的提高。
中国的卡车市场变化非常剧烈，因此，东风商用车在市场起伏中往往会反应“慢半拍”。也正因为如此，东风商用车虽然有着先进的车型和发动机技术，有着比较高的生产管理水平和熟练的员工队伍，但是并没有和竞争对手拉开差距。
现在，竞争对手通过合资合作，纷纷提高了卡车的研发和制造水平，而东风又不可能把十堰的工厂搬到决策地武汉。那么，东风商用车怎样才能打造出行业最高的生产力水平呢？
这也许是摆在新的东风领导人面前的新课题。
