宇通汤玉祥：在黄河边锻造蓝色海军
“现在我们开始考虑5年之后的事情了，因此国际化经营是必然的趋势。”抽着最喜爱的古巴雪茄，坐在宽敞的办公室的沙发上，汤玉祥轻描淡写地说道。
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汤玉祥是座落于中国腹地河南的郑州宇通客车股份有限公司董事长、宇通集团有限公司总裁。今日的河南早已不再是落后、农业的代名词，其经济总量已居中西部第一，成为全国新兴工业大省。2010年规模超200亿元的宇通集团就是其中一个“代表”。比起中国家用轿车企业财大气粗却只是靠着国外品牌“抢”百姓的钱相比，中国客车工业的成就足以让国人扬眉吐气，自主品牌在国内市场占有率达到90%以上，其中宇通多年前就是第一品牌了。
2010年12月26日，宇通客车在自己的现代化工业园迎来一个特别日子——年产第4万辆客车下线仪式。这个数字可能客车行业外的人会觉得奇怪，但在中国客车工业界来说，它却是一个了不起的成就，因为，中国客车市场年销量也仅有十多万台，这意味着在2010年销售的中国大中型客车中，宇通的市场占有率达到25%以上!
最新的数据显示，宇通客车2010年产销均大幅增长，销量比2009年增长46.1%。这在汤玉祥的预料之中，早在2010年年初，他便提议让出股份公司总经理职务，让年轻的技术派牛波接替，以便能集中精力布局长远的战略，其中的一个重要课题就是国际化，在他的烈火雄心中，在黄河岸边同样可以打造一支蓝色海军。
巧合的是，他选择的日子既是西方圣诞节的次日，也是中国革命领袖毛泽东的诞辰日。这是否意味着这个生于毛泽东时代(1953年)，工作于改革开放年代(1981年进入宇通)的企业家要在21世纪锐意将宇通真正“走出去”，成为全球一流品牌?
技术驱动的海外营销
宇通的海外销售早在2003年就开始了，2003年，汤玉祥和他的团队带领宇通成功地坐稳了客车行业的头把交椅之后，便把目光转向海外。2005年，宇通的海外战略正式成形。但乍出国门，首先遇到的便是技术门槛。
2005年，一个主动上门的俄罗斯客户请求进口宇通的产品。产品进入俄罗斯后宇通针对用户提出的83项意见进行了认真改进，一举通过俄罗斯的质量认证。
同一年，宇通向古巴市场出口时，采取融入当地的长线策略，通过向古巴输出散件，同时输出技术——在当地培养技术人员，之后当地每生产一辆客车都要付费，并且要使用宇通的商标，因此不光是客车出口，品牌也出口了。
宇通在海外的做法是，每到一个国家，宇通都会先建立自己的销售与服务网络，而技术人员则是服务的主力军，现在，宇通的售后服务网点已经覆盖到全球一半以上的地区，组建了一个专业化程度高、技术能力强的海外售后服务团队。宇通人称这种做法是“以技术换市场”，与国内轿车工业的普遍做法正好相反。
宇通在国内客车行业属于技术派的代表，笃信要想做中国客车第一，就要有“真功夫”，多年来，宇通坚持将每年收入的4%投向研发，技术的持续投入令宇通实现了良性循环。早在2004年，宇通客车就通过了由德国DQS主导的ISO/TS16949:2002版质量管理体系认证，使得产品品质实现了与国际先进水平的同步接轨。2006年3月，宇通自主研发的ZK6831DA型客车顺利通过美国DOT认证。目前，宇通无论是在底盘配置、车身设计上，还是在制造工艺、耐用可靠性上，宇通客车都达到了国际同步国内领先的水平。
不到20年的时间，宇通的研发实力发生了巨变。1996年，宇通成立了省级技术中心;2000年，成立了行业首家博士后科研工作站;2003年，宇通成立了国家级技术中心;2007年，宇通建立了客车行业唯一的整车道路模拟试验室、CAE分析计算中心……2010年，宇通的技术人员超过600人，主持和参与40项国家或行业标准的制定，拥有各类专利178项，年度推出20个新产品。
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这种以技术输出为主的出口模式创造了当时中国客车第一出口大单，并产生了很大的市场影响和国际影响。据介绍，第一批宇通客车进入古巴之后，就迫使当地竞争品牌不得不降价以对，尽管如此，宇通客车在2005年至今还是占到古巴的客车交易份额的90%以上。但汤玉祥仍然不满足，他要走的是高附加值、高技术的品牌出口之路，而这条道路上还有许多障碍，比如一些核心技术，如发动机和车桥的关键技术仍掌握在跨国巨头手中，德国、美国等国家的排放标准远远高于中国。
因此，尽管内心拥有极强的企图心，但宇通对参与国际竞争异常清醒，他们抛弃急功近利的想法，主动采取了“农村包围城市”的战略，把第二、第三世界国家作为首选进入的市场。在宇通看来，国际化不是一次战役，而是一项长期的战略。“宇通看重海外市场，并不是说一年销售额多少，给公司带来多大的利润，更看重的是让公司看到的新的增长点和新的战略方向。”一位负责人如是说。
汤玉祥认为，国内企业要真与国外企业平等竞争需要五年甚至十年之后。因为，产品可靠性和品牌美誉度不是一天两天就能建立起来的;而且，中国的客车零部件五到十年后会有一个大的提高，这些基础工艺的提升有助于中国制造的产品与国际水平相接近。
即便如此，2003年到2008年金融危机爆发前数年里，宇通客车的大跃进式发展不但令业界震惊——其出口量多年位居榜首，连一贯高傲的欧洲国际客车厂商也不得不重新审视这家来自东方的中国客车力量。
国际化管理运作基因
在汤玉祥看来，要把客车行业真正的做大做强，关键在于企业内在的提升，技术是其一，管理则是其二。从1993年接手经营宇通客车开始，汤玉祥从未放弃的就是管理转型。即便在金融影响较深的2009年也在坚持，这一年公司启动全面的管理转型项目，深入推进营销管理、供应链管理、生产管理和研发管理等管理变革项目。
2005年，汤玉祥在企业内部明确提出，宇通国际化不是一个部门而是整个企业，包括整个管理体系的国际化。而早在此之前，宇通对管理体系的建设高度重视，而且起点非常高，要与国际一流水平看齐，并选择国际性的公司作为顾问伙伴。
2002年，宇通正式启动与SAP合作全球排名第一的ERP信息化项目，而且一上就是高起点，同时上8个模块，在此之前，汤玉祥甚至没有对ERP进行过全面评估!但汤的决心一下，全公司坚决执行，仅一年多的时间就运行顺畅，率先在客车行业树立起“管理优先”的原则，拉开了企业持续管理优化的序章。
另外，2003年宇通与全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司罗兰·贝格的牵手一直为业界所称道，在双方的合作过程中，罗兰·贝格与宇通就战略、文化、品牌和人力资源等多个维度展开了合作。通过这一合作，罗兰·贝格一方面为宇通量身定制了创新的战略决策，通过实施业务多元化和合理的销售系统、业务流程重组、高效的组织结构等措施，优化了宇通的管理秩序;另一方面，宇通的中高层管理者也因此受益，因为这些合作，宇通锻炼出了一批勤于思考且尊崇企业发展目标的优秀管理层队伍。
2004年，宇通又和全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM等公司合作实施了企业的流程再造项目。这一项目的实施从根本上考虑和改善了宇通的体系流程，使宇通在成本、质量、服务和反应速度等关键指标上取得显著提高。宇通流程再造的核心是加强顾客的满意度，而核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计宇通的管理过程，追求全局最优，而不是个别最优。
在此之后，宇通陆续上马了KOA与SAP系统集成服务合作、全面激励项目、精益生产管理咨询、CRM、SAP—HR项目、精益学院、流程与变革管理项目、需求管理项目、AOS等，2008年又实施了SAP全面升级项目……通过这些优化管理类项目的有效实施，宇通用一种开放的视野促进了企业执行力的提升，通过兼容并蓄的管理合作，宇通在拉开与国内同行之间管理距离的同时，也不断培育了企业的国际运作基因，包括制度体系和员工的思维与行为习惯。
2009年，宇通国际市场部与科特勒营销资咨集团合作了国际市场营销管理项目。这些与国际性合作伙伴的合作似乎不像是一家深处内陆的企业，倒像一个具有全球视野和运作体系的跨国公司。
但是，谁能说黄河岸边不能训练出一支远洋水军呢?宇通正是靠着这种拼搏精神、大志胸怀、勇敢进取，在一个内陆省份努力锻造一个全球性企业的核心竞争能力。尽管目前海外市场份额没有占据宇通的一半，尽管中国企业进军海外还有许多障碍需要克服，但宇通正时刻训练、枕戈待旦、大胆设想、步步为营推进着自己的国际化战略。假以时日，它或许会再次令海外一流对手目瞪口呆。
听听汤玉祥是怎么说的吧，他可不是个轻易夸海口的人：“怎么把宇通从中国名牌变成国际名牌，这就是我们接下来要全力做的事情。”
