两“变”一“不变” 解读玉柴2014年会
当年10月，玉柴集团全面启动精益制造活动，南车玉柴公司、玉柴动力公司、广西华原公司等3家子公司被选为精益制造的试点单位。精益一期项目至2012年4月结束，实施的各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%；各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。
2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。
2013年4月玉柴启动了精益三期，共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目，涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域，范围扩展到供应链，开始着手精益供应链建设。同时，启动班组长精益管理和改善能力培训工作，并根据玉柴特点编写了包括20门课程的精益教材900套，配套培训课件，发给基层精配套培训课件，发给基层精益管理人员，并培养了自己的精益内训师40人，保证了精益项目的自主培训。
从上面的进程可以看出，玉柴所说的精益，并不单纯在生产领域，而是包括精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块，就是要让玉柴不仅要让产品质量更卓越、也要管理运营更高效。
2014年，精益被玉柴放到最为重要的地位。玉柴将在组织机构大调整的背景下，推进精益运营，持续改善产品质量、成本、研发、交付、服务，全面提升商品力、制造力、营销力、体系力，构建全员创新创造体系，推进企业变革，深入开展“二次创业”。具体到精益工作的重点，2014年玉柴将在在精益供应链继续深化的构建和精益设计（研发）项目的启动。精益供应链的深化主要在协同改善和供应商管理的改善方面。
玉柴2014新品发布
（笔者点评：笔者认为，中国与跨国公司最大的差距，不在于研发，不在于技术，而在于管理水平。造同样技术水准的产品，因为中国的制造管理水平不高，而导致价格相差数倍。实际上，要想提高产品的技术水平，可以通过引进先进车型、先进技术或者设计外包等方式快速实现，但是要提高质量，提高管理水平，绝非一时一事。
笔者曾经有个观点就是，对于中国国内的企业而言，得管理者得天下，这个管理，既包括战略方面，也包括战术方面；既包括制造过程中的，也包括研发和营销过程；既包括对资金的管理，也包括对员工的管理。对于玉柴的“精益”，笔者理解，是一个提升管理水平的过程，包括制造、研发、营销等各个方面。这个过程的结果，未必会像研发那样形成产品，像营销那样形成销量这么明显，但是对企业的影响却可能是最深远的。因为，这个会影响到每个人，每个地方，而这将会是革命性的变化。
玉柴理解并且这么做了，那么其与跨国公司的差距必将随着玉柴的努力而减少。）
“一不变”：5年销量翻一番
与“两变”不同的是，玉柴对未来的设定仍不变，目标仍然非常远大。
晏平从2005年空降玉柴后，实现了3年再造一个玉柴，5年再造两个玉柴的目标。2014年年会，玉柴机器再次提出5年规划，提出到2018年，玉柴柴油发动机的销量要翻一番，从2013年50万台增长到2018年的100万台。
“在玉柴2014-2018年的中期目标中，我们规划了五个战略方向。”玉柴股份副总经理钟玉伟在年会上介绍，一是“规模倍增”，使玉柴发动机的年销量在2018年达到100万台，销售收入达到400亿元；二是“地位巩固”，增强玉柴“领先适用、快速反应”的核心竞争力；三是“专业增值”，致力于创新和精益运营，保持技术领先；四是“战略同盟”，与市场、技术领导者建立战略合作关系；五是“和谐共赢”，主动履行社会责任，与相关方共同成长。
2014年的目标实现，将在很大程度上决定着整个战略规划的顺利与否。
2014年，也是玉柴二次创业的开始，面对一个全新的五年和全新的目标，玉柴的二次创业能否获得再次的辉煌呢？
（笔者点评：对于管理四要素而言，计划是排在第一位的。而对于计划而言，目标是最重要的。只有有了清晰、准确、具有实施可能性而又富有挑战的目标，才能指引企业健康快速发展。自从2005年入主玉柴后，晏平先后提出过3年翻一番，5年翻两番等富有挑战性的目标，并且先后都顺利完成。2014年，玉柴再次提出5年翻一番的目标，并且有了详尽的路径和措施。那么，这个目标能否实现呢？现在还不好说。假如真的实现的话，将意味着玉柴需要以14.87%年增长速度发展，这个速度差不多是未来几年GDP计划增长速度7%的两倍。可以说，这个目标可以说极富挑战性。不过，假如实现了的话，可以说，那么玉柴的二次创业再重塑一个全新的玉柴。）
