方红卫：陕汽从关注产品转向研究客户需求

 

中国经济发展的新常态让很多人一下不能适应。2014年12月2日上午，陕西省高层领导率领各职能部门负责人召集全省重点企业一把手到陕汽控股开现场会。陕汽控股董事长方红卫视之为政府对他所领导的公司的重视和鞭策。

 

当天下午，方红卫在陕汽控股位于西安渭北基地的办公大楼三层会见室接受了记者长达3小时的独家专访，谈及陕汽转型的历程、未来发展目标。我们或许从中能够看到他改革的新思维。以下为访谈节录。

 

方红卫

 

“过去对人性的研究太肤浅”
 

记者：作为集团董事长，你如何评价陕汽当下的状态？
 

方红卫：

 

陕汽这么多年走过来，要说有多少核心能力，可能也没有。不过现在，我认为我们正处在一个核心能力逐渐形成，自己的特色逐渐变得比较明显的过程中，服务型制造企业的战略思维越来越清晰，落地的业务越来越显现。
 

记者：作为一家传统的商用车制造商，陕汽是基于何种考虑决定转型为服务型制造企业的？
 

方红卫：

 

2008年金融危机促使我们揣度自己企业的情况并思考中国制造的出路到底在什么地方。

 

说实话，一开始的想法比较朴素，就觉得光搞制造不行，得把制造和服务结合起来。我在企业内部举例时说，光搞制造就像农民种菜，挣不着钱，但一但开了饭馆，跟服务一结合，就挣大钱了，5毛钱的白菜炒到盘子里就2元钱了。

 

这时我们主要还是从商业角度看服务是个机遇，之后随着战略的深化，我们的理解也生了变化：服务不仅仅给你带来新的商业机会，更重要的是会改变你的价值观和商业观念。

 

过去我们是围绕产品，认为客户需要什么样的产品，就按国家标准制定企业标准，然后精工细作，做出来，任务就算完成了。但开始做服务后，我们发现，人的需求是千差万别的，满足不同需求价值会大大提升。

 

由此，我们反思，不仅仅是服务，把握客户需求才是企业最需要的。于是，陕汽就从单纯关注产品，转向关注、研究客户需求。

 

 

比如曾经一台自卸车，上坡、下坡，拉得多、拉得少，都是这个车，但经过我们研究发现，其实往山上拉和往山下拉对车要求有区别，再研究发现，即使同样从山下往山上拉，不同货物对车还是有不同要求。

 

一层层研究让我们离客户越来越近，愈发意识到应该关注的是客户，而不是产品。
 

记者：这种意识具体会对企业产生什么影响？
 

方红卫：

 

在这种思维指导下，企业的产品研发、制造理念，以及服务理念会发生很大变化。

 

过去我们很多产品是逆向为主，加一点点正向，仿造国外产品，或者参照国内竞争对手产品，做一些改进。在这个过程中，客户提一些要求，我们听着觉得是正确的就做。结果，产品出来后，市场反响并不如预期。这就是逆向思维造成的。

 

碰壁后我们逐渐意识到，必须深度了解客户的运营过程，才能识别真正的需求，然后量化。

 

怎样识别客户的需求？客户希望我们在车上加装各种功能，但如果为此增加100元钱，客户是否愿意？如果不愿意，就是假需求。不负责任提出的意见就像表扬别人的孩子，说这孩子真乖，那是恭维的话，但当教育自己孩子的时候，每句话都是负责任的。这才是真需求。

 

现在我认为，产品只是载体、工具，就像出家人修炼时拿着的法器、木鱼，最终目的是内心的修炼。这种思维有些像乔布斯说苹果从不做市场调研，并非他真的不做，而是去洞悉真正的人性。

 

一开始我们缺乏经验，需要一些技术方法把需求识别出来，但随着积累增多，我们愈发感到，一切无形的东西物化成具体要求时，都是人性的释放。佛教讲无欲，商业就是满足这些欲念，这就是商业社会的特征。

 

过去我们对人本性的研究太肤浅了，总是泛泛地讲市场、趋势，现在我们特别反对这一点，靠趋势和机会发展企业就是“风口上的猪”，没有风就会栽下来，更多的还是应该学会尊重客户需求，然后想办法满足需求。
 

 

“做服务的，不是做制造的”
 

记者：俗语说“知易行难”，陕汽悟到了客户需求的重要性，但行动上是否能够真正做到？比如研发原来以逆向为主，决定转向正向开发后，是否有足够的技术积累予以支持？
 

方红卫：

 

从逆向到正向就像在晚上和白天走路，走夜路时，无论腿脚多好，总有深一脚、浅一脚的感觉，即便找到星星、月亮做参照物，心里也总是不踏实；白天行走，路可能不平坦、坎坷，但心里是清楚的，一步会比一步走得好，路越走越宽，能够走出自我。

 

参照国外，结合陕汽自己情况，我们把研发分为四个梯度：

 

第一，产品和技术的战略研究。把方向选对。当年我们选择LNG作为方向，就是一种战略思维，无论当下如何，绝对不能与大方向背道而驰。

 

第二，应用型技术研究。一定要有技术，不要一说就到产品上，那是换汤不换药。技术怎么来？靠需求来拉动。企业通过需求拉动技术，技术推动产品升级，从而形成一种自然而然的创新，形成生态。

 

陕汽技术研究很重要的一个途径是通过产学研合作。中国的产学研为什么做不出东西？是因为对需求识别不清。有人说中国的科技成果转化率不到10%，我认为这是个伪命题，当有需求牵引时，怎么可能不转化？除非是技术实现不了。

 

第三，产品层次。有了需求和技术，就可以组合成新产品。在这个过程中，需要考虑平台、管理、控制等等。

 

第四，做个性化的东西。产品配置差不多，但作为解决方案，我能够满足客户的特殊需求，比如在法规允许情况下，我可以把产品延伸50厘米。

 

按照这种组合你就会发现，第一，知道怎么干；第二，知道哪些东西是关键的，或者缺少的，予以解决。这些就是转型带给陕汽在技术和产品方面的变化。
 

记者：如果按照“微笑曲线”理论，技术只是曲线前段，转型在陕重汽后市场方面的体现又是什么？
 

方红卫：

 

过去我们的思维很简单，把车卖掉后给客户一个“三包服务”，但最希望“三包”期内不要来找我们。后来通过研究我们发现，造一辆卡车的现金流是30万~40万元，但用一辆车，现金流在整个生命周期内达到500万元以上。我们必须知道与这500万元相关都发生了哪些事情？

 

首先是与产品有关。客户买车、用车、修车，以及最后的置换，有没有一种社会化的、高效的服务来支撑这一系列事情？现在没有。这就是缺少对产品全生命周期的关怀。

 

其实是客户在运营过程中，除车本身外还要面对找货、结算、融资、采购油料、与运输和保险部门打交道等一堆事情，此外他（她）还想知道最捷径的路线在哪儿，什么地方堵车等等。这些问题有没有很好的平台来支持解决？有，但只做了一部分，不足以支持整个运营过程。

 

基于这些分析，我们认为后市场是个蓝海，从关注制造延伸为关注产品全生命周期和客户运营全过程，共同创造价值、分享价值。重卡行业的后市场是以物流为主体，基于此陕汽推出服务于物流运输全过程的互联网平台－车轮滚滚。
 

记者：对大多数企业而言，成功的战略性思维是很难达成的，陕汽为什么能做到？你认为是取决于个人、环境，还是其他？