方红卫掌舵陕汽7年 从哪里来又变到哪里去

 

开篇语：

 

从2008年6月2015年5月，方红卫掌舵陕汽7年，他为陕汽带来了哪些变化？又带领陕汽取得了哪些成绩？这些变化与成绩又是如何来的，与方红卫的管理思想有哪些关联？在方红卫的任期内，还有哪些是没有实现的理想？请看分析。

 

方红卫掌舵7年间，陕汽已经不再是原来的陕汽。

 

也许，您觉得这一说法有点夸张。

 

不过，从转型前后来看，您会看出陕汽无论从产品、还是市场策略，与原先完全不同。甚至于，就整个重卡行业而言，陕汽与不少企业的市场表现，也都有很大的差别。

 

差别：市场导向有没有 出手就知道

 

与业内不少企业的差别，从陕汽介绍新产品中就能直观看出。

 

如今，不少重卡企业介绍新产品时，依然还在崇尚技术，不是把客户需求排在首位！他们的逻辑顺序往往这样：我们的产品比肩国际，用了多少世界最先进的技术，和哪一家国际巨头一起联合开发，用的都是世界顶级的零部件，做了多少实验……

 

那么，陕汽如何介绍自家新产品呢？在2015年的陕汽商务大会上，陕汽介绍德龙X3000时，首先分析了当前物流运输市场的变化，然后再分析全新形势下，用户对车辆的诉求发生了哪些变化；然后，根据市场调研指出，物流用户最关心车辆哪些方面的性能？用户最关心的性能的先后次序是什么；接下来，再说，陕汽德龙X3000这个新产品，如何能够更好（比自己之前和竞争对手）地满足用户的不同层次诉求；最后再来说，德龙X3000为什么能做到更好？到了这个时候，陕汽才说到德龙X3000这个产品用到了什么技术、工艺、设备、及实验项目。

 

从这一种不同的介绍方式中，就可以看出陕汽产品所有的性能、工艺、技术等，都是为了用来解决用户诉求。

 

正是产品发布会，体现了一个企业究竟是市场导向还是产品导向，更或者是技术导向型。

 

过程：心里想的是别人

 

其实，这个世界上，没有什么东西是免费的。你的产品理论上可以非常好，但价格可能很贵。对于用户来说，好的技术和名牌的零部件那全是你的事，并不代表着他就应该接受更高的价格，或者花钱买了他并不那么需要的技术和配置。

 

其实，对于消费者而言，你怎么开发，用什么设备和怎么做实验，也是你的事，他只关心这车能不能满足他的需求，能不能为他挣钱。企业的产品要能给消费者提供最佳性价比的产品，就必须把消费者的每分钱都花到刀刃上。做到这点的前提，就是企业要充分了解客户的需求，并且总结出最关键和普遍的需求，转化成车辆需要的性能，进而变成技术、工艺、材料等等。

 

因此，陕汽从2009年开始，实现转型，企业从单纯的制造型企业向服务制造型企业转变，生产更好的产品理念，也变成了为客户提供更好服务的理念。

 

通过这几年实践，方红卫对此也是深有体会：“在转型逐渐深入的这几年，我们越来越深刻地体会到所谓的产品、技术都是表象，归根结底是要从客户角度出发，为客户着想。卡车客户来买车就是为了用车，为了赚钱，我们就要从用户赚钱的角度来为用户考虑。”

 

对于陕汽从以产品为导向、到以市场为导向的变化过程，方红卫这样形象地指出：“现在，陕汽不再存在‘主机厂说了算’的现象。过去，我们嘴上说的是别人，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是别人，心里想的还是别人。”

 

如何做到企业以市场为导向？方红卫这样总结：“我们要发现需求、满足需求、创造需求”。在他看来，做到了这点，企业也就做到了，从逆向开发到正向开发的转变。

 

结果：细分市场见分晓 

 

转型，又给陕汽带来了哪些成绩呢？

 

首先，陕汽的研发从逆向开发、转变到了正向开发后，其产品越来越贴合用户，能更快得到市场认可。比如，陕汽的德龙M3000上市后，就比之前的陕汽德龙F2000，更快取得市场认可。而陕汽的X3000上市以后，在半年内，就取得了用户的高度认可。

 

其次，由于研究市场变化与用户需求，因此，陕汽常常能在一个市场兴起时，就能快速抓住这个市场，而不是看到某个市场好，才跟在别人后面冲进这个市场。比如，对于天然气卡车、码头牵引车等产品，陕汽都有了先发优势，而这得益于把用户的需求放到了首位。据统计结果显示，2014年，陕汽天然气重卡全年销售突破1.44万辆，市场占有率超过40%，稳居行业领导者地位；港口牵引车销量突破1.2万辆，市场份额突破40%，稳居行业第一位。

 

由此可见，通过管理方式的转型，陕汽从被动应对和被动跟随转，变成了积极的参与者、引导者，从中不断发现新的市场机会，更快抓住了新细分市场。