月销过亿 重汽配件体系变革显奇效

 

记者从中国重汽（香港）有限公司了解到，6月和7月，该公司配件销售部“亲人配件”销售额连续两个月过亿元，为成立5年来的最高值。谈到配件销售额大幅度增加的原因，中国重汽配件销售部总经理李朋星表示，主要是该公司在实践中走出一条与行业常规不同的配件体系运营之路。

　　

 

记者了解到，中国重汽新型配件体系与原有体系的一个显著区别在于——

　　

■  扩充渠道 配件销售搞竞争

　　

从表面上看，“亲人配件”销售额大幅增加的原因是经销商的订单数量大幅增加。李朋星分析认为，这固然与中国重汽产品的市场保有量增加有关，但更重要的是，配件销售部对销售渠道进行改革，改变了此前以社会经销商为主体开拓市场的经营模式。

　　

“配件销售部从卡车公司独立出来以前，中国重汽的配件体系一直以社会经销商为开拓市场的主体。”李朋星说，“这种模式起到过积极作用，但2009年，中国重汽快速走出金融危机的影响，整车销售非常好，配件销售额却与2008年持平，暴露了这种模式的局限性。”

　　

记者了解到，2009年前，中国重汽在全国设有21个区域代理中心，由它们和当地经销商共同开拓市场，有些经销商经营中国重汽配件超过20年。然而，由于缺乏竞争，经销商的干劲只能算差强人意。

 

2009年底，中国重汽对隶属于旗下卡车公司的配件部进行改制，组建中国重汽配件销售部，对配件销售的资源计划、价格管理、商务政策进行了调整。李朋星将这次调整的重点归纳为“放开”。他告诉记者：“我们必须放开，引入新的经销商，新建配件经销网点。”

　　

根据中国重汽年初制定的计划，配件销售部要确保2010年新建区域配件销售中心60家，并围绕空白城市，确保在县级或县级以下区域发展配件经销网点不少于200家。

 

$page$

　　

由于触动了原有经销商的利益，此次改革引起了他们的强烈不满。李朋星回忆说，今年年初开会宣布改革方案时，“有经销商立刻表示反对，其很多经销商也陆续加入‘声讨’行列”。

　　

配件销售部没有知难而退，而是以更优惠的商务政策，借助经济杠杆打消经销商的顾虑。实践证明，在竞争压力下，原有经销商加大了市场开拓力度，虽然“安稳”的日子一去不复返，但效益却不降反增。

　　

李朋星告诉记者，今年上半年配件销售部的销售冠军是沈阳金鼎销售中心。在年初的大会上，该中心负责人认为新政策损害了其利益，曾当场离席。

 

在积极推进渠道变革的同时，中国重汽配件销售部还对内部运行机制进行变革。李朋星告诉记者，变革的中心思想是——

 

■  取缔仓库 配件供应订单化

　　

在今年4月中旬之前，中国重汽配件供应系统的运行机制与同行业其他企业没有区别。该公司建有庞大的配件仓库，储备着总价值上亿元的各种零部件。接到来自经销商的订单后，配件销售部先要在仓库里寻找相关零部件，没有库存的再安排生产部门生产。在新机制下，配件仓库被“取缔”，配件销售部收到订单后直接安排生产部门生产，再将制成品提供给经销商。

　　

“那个时候，我们这儿好比是个水库，存满了各种零部件。现在，我们变成了总调度，是经销商和生产部门之间的协调员。”李朋星形象地比喻说，“一开始时，我感觉有些失落———因为没有主动权了，但是我们必须变。”

　　

在此次变革前，中国重汽年配件销售额为7.6亿元，配件仓库面积超过1万平方米。按计划，该公司“十二五”末期年配件销售额将达到50亿～60亿元。在原有模式下，实现这一销售额需要8万平方米的仓库。

　　

“这是根本无法想象的。”李朋星说，正是基于这一判断，中国重汽坚定了进行机制变革的决心。

　　

将零库存理念引入配件供应系统，变仓储式销售为订单式销售，让配件销售部没有了回旋余地，必须向效率要效益。自4月12日正式实施新机制后，配件销售部从各个环节加强管理、加强服务质量，想尽一切办法压缩成本。

 

从延续几十年的旧机制垂直切换到新的机制绝非易事，李朋星坦言在摸着石头过河。“不是一帆风顺的，也出过问题。比如，由于生产周期长短不同，造成制成品积压，积压的货物金额一度超过5000万元。”他说，“好在我们已度过最痛苦的阶段，走上了正轨。”

　　

据介绍，中国重汽配件销售部每天要把经销商订单汇总，并分拆成不同的内部订单，在下午4点送至相关生产部门。生产部门在确认可以生产后，必须按约定时间交货。经过几个月的磨合，配件销售部已能做到在20天内交付600余种常用配件，特殊零部件的生产周期不超过30天。