强化基层党组织建设 助福田驶上快车道
2011年6月21日，北京市委书记刘淇、市长郭金龙等市委市政府领导来到位于密云的福田汽车北京多功能汽车厂调研。此次调研的主题是：“加强基层党建工作、推动重大项目建设”。近年来，福田汽车在党建创新领域取得了一系列的成绩，与此同时党建的成绩也有力推动了企业的发展。
连续6年位居中国商用车销量榜首；成为全球销量最大的商用汽车企业；品牌价值达到339.71亿元，位列中国汽车行业前三甲……成立不到15年，年轻的北汽福田汽车股份有限公司便稳步晋升为中国汽车产业中的翘楚。
令人瞩目的成绩背后，饱含着福田人十五载坚持不懈的求实创新，也离不开福田汽车党组织的有力推动。
十余年前，福田汽车从国有企业改制为上市公司，企业的产权关系和管理方式发生根本性变革，党组织的工作也随之面临着全新任务和挑战。如何在现代企业制度下继续发挥党组织的政治核心地位，构建与企业治理有效融合的科学党建体系，从而为企业的改革发展提供持续强劲的动力，成为福田汽车党组织不得不面对的艰巨课题。
“真正发挥好党组织的政治核心作用，出路在于创新。”福田汽车党委书记、总经理王金玉认为，创新是党建工作的生命力。15年来，福田汽车党委带领着党组织、党员，不断开拓创新、攻坚克难，使党建工作在新形势下焕发出生机活力，为企业的不断进步提供了坚实的发展基础和充足的动力源泉。
推进“四个对接”
党委在法人治理结构中的地位得以确立
在现代企业制度中，企业党组织并不占有或不完全占有经济资源，但其政治资源和组织资源优势依然存在。同时，企业性质变化之后，党组织要在企业中继续发挥政治核心作用，就必须确保在法人治理结构中的实际地位。
对福田汽车党组织在企业中的新定位，福田汽车这样总结道：“到位不越位，到位又领位”。其中，“到位不越位”便是指：党组织既不能游离于企业的法人治理结构之外，造成“两张皮”影响效率，也不能凌驾于法人治理结构之上，导致重回老路。
福田汽车党委在思考，既然“老三会”（即党委会、职工代表大会、工会）是传统企业制度的“精髓”，“新三会”（股东会、董事会和监事会）是现代企业制度的“主体”，那么为什么不能把“精髓”注入到“主体”中，从而发挥出最大的作用呢？
在福田，“注入”被具体化为“四个对接”。对接的第一步，也是最关键环节，就是体制对接。
福田汽车在所有具有法人资格和非法人的二级企业同步建立党的组织，并针对企业跨地区、跨行业经营的特点，通过集团加属地管理的方式，有效解决党组织活动的正常开展和流动党员管理的问题，加强了对基层党组织的管理。截至2010年，福田汽车已发展起二级党委24个、党支部155个，拥有党员5125名，党员数量超过员工总数的八分之一。
基础要夯实，顶层也得抓牢。在福田，董事会聘任的总经理同时担任党委书记、党委会成员大多也是经理班子成员，由此保证了党委与企业日常经营的权力中心——经理层的直接对接。此举既符合法律规定，也符合公司治理要求，更使党的工作实效与企业经营业绩一样接受市场检验，激发了党委开展企业党建工作的活力。
通过体制对接，党组织进入企业经济工作的通道得以打通，党委的组织地位得以确立。而要使党的工作与经济工作实现有效融合，就必须在机制对接上做文章，做到既不在程序上“越位”，又在决策时“到位”。
福田汽车党委建立起决策机制：企业经营层提出的决策内容，要先在党委常委会上研究讨论并形成主导意见，然后再提交董事会；对“重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用”等战略内容，党委要重点把关。
党委书记、党委副书记依法进入董事会，纪委书记和工会主席进入监事会，纪委书记任监事长——福田汽车党委还按照“双向进入、交叉任职”原则，建立起了有利于党组织参与决策的渠道。
主要工厂分布在10个省市区，业务不断向海外拓展，生产领域涉及商用汽车、乘用汽车、发动机及零部件等——从表面上看，跨地区、跨行业经营的企业特点会给党组织工作带来难度，但福田汽车党委却将其化为优势，创造性地发展起产业集团+SBU管理模式与党的属地管理有机融合的管理方式，实现了模式对接。
在纵向跨区域机制对接上，福田汽车党委通过干部考评、月度党委例会等方式，实现了对二级党委的管理约束；在横向跨区域机制对接上，则要求二级党委做出重大组织调整时向属地党委请示，并在业务管理上接受属地党委的领导和指导。
没有规矩，不成方圆。在推进体制、机制、模式对接的同时，福田汽车党委在制度建设上也下足了功夫，把经济工作纳入党的工作范畴，增强了党委各类业务的规范性，从而更高效地服务企业发展。
福田汽车党委悉心摸索出基础管理、党建管理、宣传工作、廉政建设、工会制度、团委制度、创优环境等七大类别的制度框架，合计25万字、124个制度办法的平台管理体系。其中，《党委系统会议管理制度》明确了党委参与企业经营决策的内容、方式和程序；《校园人才招聘管理制度》、《社会人才招聘管理制度》等制度规范了人才引进、干部任免等工作；《党委系统项目管理制度》则固化了党委各部门在项目管理中的工作流程，明确了责任部门、责任人在项目管理工作的责权利。
体制对接、机制对接、模式对接、制度对接等“四个对接”的顺利推进，让福田汽车党委在法人治理结构中的地位得以确立，也由此奠定了党委在企业经营管理中发挥功
$page$
能和作用的坚实基础。
探索“四个管理”
党组织的政治核心作用落到实处
有位更要有为。
在福田汽车党委看来，“四个对接”解决的是党组织在上市公司法人治理结构中的地位问题，但要对企业实际运营真正发挥作用，党委工作就必须进入企业管理，从而将党组织的政治核心作用落在实处。
有位还需“领位”。
党委进入企业管理，并非替代法人治理结构中的股东会、董事会、监事会的主体地位，而是要通过引领式管理，推动企业驶上科学发展的快车道。
“四个管理”便是福田党委探索创新“领位”式有为的具体体现。通过党管业务、党管战略、党管干部、党管人才，将党组织在企业中的政治核心作用转化为具体而丰富的实践，是福田党委一直的追求。
福田汽车党委认为：“一个项目就要出色完成一个，一个项目就是党建的一个品牌”。人们也许不知道，2009年，在新中国成立60周年的大型庆典上，广受关注和好评的彩车中，有42辆便出自福田之手。——在业务管理上，福田汽车党委发挥优势，通过项目计划实施带动，将党的工作和党组织、党员的作用植入企业发展之中。利用资源优势，在2009年争取政府科技资金1.2亿元；利用管理优势，在2008年组织完成了奥运会场馆用车及奥运志愿者任务……
一个个项目的出色完成，源自福田汽车党委对业务管理的真抓实干：集中决策、分层管理，实行党委项目管理，按月编制和下发党委工作项目，并按照工作项目的重要程度逐级分解、责任到人。
党委的工作职能—业务矩阵式管理也是福田在党建实践中的创新之举。他们用工商管理的方式对党的工作职能进行细分，对应企业业务结构，形成28个业务内容、145个业务模块，三级党组织业务运行管理结构，实现精细化管理，为业务的高效完成提供体制保障。
“我们在每次制定企业发展战略时，都是基于集团的发展目标，在分析国内外环境，评估竞争对手，盘点分析集团的资源条件和能力后，经过充分论证提出的。”福田汽车党委副书记赵景光表示，福田党委准确的战略定位一直积极影响并引领着企业决策的制定。
从“造福亿万百姓，振兴民族工业”到“商用车全系列发展，打造中国商用车第一品牌”，再到“内涵增长、结构调整、全球化”，在福田汽车每个关键的发展节点背后，都能看到党委引领战略调整的核心作用。在新阶段，福田汽车党委又深思熟虑、审时度势，为企业制定了“十二五”发展战略，并提出“5+3+1”战略，明确了企业向全球化发展的重要方向。
将党管干部的政治规范与市场价值取向结合起来，既是加强干部管理创新的应有之义，也能为企业发展带来积极向上的内部环境和持续不断的内生动力。
福田汽车党委发现，在法人治理结构下，党组织对党员董事、经理人个人行为有监督权，这一点比监事会的职责更广泛。他们紧紧抓住这一优势，在企业中推行干部监督责任制：由党委组织监察部、人力资源部组成的考评小组，每半年对干部进行一次考评；充分利用干部年度考评结果，激励、优化调整干部队伍；在干部监督工作上，建立了组织、监察、审计联席会议，将管干部和管资产相结合。
福田汽车党委还在企业人力资源开发与配置上大胆变革，推出“党政干部交叉任职”、“干部管理‘三个一体化’”、“360度”考核机制等一系列举措，形成了独具特色的选配和管理干部的“五个方法”。
人才是企业发展的最可宝贵的资源和核心竞争力的基础。在人才管理上，福田汽车党委明确了“管战略、管政策、管程序、管标准”的工作重点，建立起党政齐抓共管，党委组织部门牵头，人事等部门分工负责的人才工作机制。
在党委的领导下，福田的各级工会组织争相推出通用能力学习、技能竞赛、学分银行、技能鉴定等举措，建立起职业技能岗位培训与鉴定体系、职业技能等级晋升和技能竞赛选拔制度，使员工的素质和效率得以大幅度提升。据介绍，2005年福田产业工人中高级工的比例仅为1.4%，而现在这一数据已提高到了10.59%。
$page$
强化基层党组织建设
党在企业中的执政基础得以巩固
通过“四个对接”“四个管理”，福田汽车党委找准了在企业管理中的定位，明确了具体工作中的发力点。同时也清醒地意识到，只有抓好基层党组织建设，更好地发挥党员的先锋模范作用，才能使党组织在现代企业制度中的执政基础得到进一步巩固。
一方面，不断补充新鲜血液、壮大队伍，提升了党组织的自身实力。福田汽车党委将“保证新党员质量”和“加大一线党员和专家型人才培养”放在首位，逐步探索出了以“五个一批”为载体的党员发展机制：教育培训一批、考察培养一批、预备发展一批、转正充实一批、模范提高一批。
另一方面，福田汽车党委秉持与时俱进的精神，在不同时期紧密围绕全党的重点工作，在企业内部推出相应的活动和举措，
2005年，在先进性教育活动中，福田汽车党委创造性地实施了“双培双带”工程。“双培”即“将党员培养成为专家型人才和岗位能手；将专家型人才和岗位能手培养成为党员，建设以专家型人才为核心的高素质的党员队伍”；“双带”则指“发挥党员的先进性和模范带动作用；发挥党员责任区的辐射带动作用”。
六年来，“双培双带”已经作为福田汽车党委的一项日常工作广泛开展，先后有1674人被列为重点培带人员，为企业培养和输送了331名专家型人才，629名专家型人才被培养为党员。
蒙派克工厂总装车间的韩晓乐便是其中一位。刚进福田时，他还是一名普通的技校实习生。在“双培双带”工程中，当时是技术能手的韩晓乐被发展为党员，2007年又得以进入福田汽车学院银行大专班学习。今年1月，韩晓乐修完所有课业，圆了自己的大学梦。如今，他已成为蒙派克工厂总装部的一名生产调度，并且获得了“全国五一劳动奖章”。总装党支部书记谭振国深有体会，“双培双带“工程发挥了党员的辐射作用和模范带头作用，有效地促进企业跨越式发展。
福田汽车党委还注重围绕企业生产经营创新基层党组织的活动载体，充分发挥了基层党组织战斗堡垒作用。运用“救生圈”理论探索建立党员业务培养的快速通道，是工程研究院党委的一个创新尝试。性能中心党支部总结出了“三个一”培养方法：徒弟每天总结一个技术问题，每个星期写一篇工作总结，每个月去一次汽车交易市场；师傅每天带徒弟下一次车间，每天详细讲解一个技术问题，每天花一个小时做专题讲课。通过对“救生圈”可控圈与关注圈比例的关注和控制，确定党员业务培养的方向，探索出了党员培养的一条科学路径，提高基层党组织的凝聚力和战斗力。
为推动“创先争优”活动深入开展，福田汽车党委要求每个党委和支部都要明确活动主题，狠抓活动落实。一时间，各事业部党委使劲浑身解数，形成了你追我赶的浓厚氛围，有利促进了党建科学化水平的提升。
在北方工程车厂，所有支部和全体党员都积极参与到“三比一创”工作之中：党员比思想政治觉悟、比操作业务技能、比生产工作业绩；党支部争创先进党组织。随着“三比一创”的开展，职工的思想活跃了，基层党组织的活力增强了，支部工作更为充分地融入到了企业一线工作之中。
南海汽车工厂党委将先进的全业务分析方法运用到管理工作之中。制定方针目标前先运用PDCA业务评价打分表，明确各业务所处状态。再根据评分过程中发现的问题，结合各业务设定的阶段目标值，制定详细的业务改善计划，有效提高了党建工作的效率。
此外，为将建设学习型党组织落到实处，福田汽车党委推出了“福田大讲堂”、“学分银行”、周六培训日、创建学习型组织等一系列学习创新工程。他们还根据企业形势，确定了学习目标，提出“战略管理学通用、作业管理学丰田”，让全体党员带动广大员工一起参与改进改善活动。去年，又组织开展了“一月一书”、“一把手论坛”、青年读书演讲等一系列丰富多彩的主题活动。
十五年悉心探索，见证了福田汽车党委不畏艰难、勇于向前的坚定决心！
找准定位、科学对接、链式发力、全面引领——当下的福田党建工作，业已达到机制协调、体制顺畅、制度保障、活力内生的良好状态，成为企业科学发展的坚强后盾。
十五载求实创新，绘就出福田汽车做大做强、引领全球的美好明天！
2015年产销量达180万辆，利润突破100亿元，2020年实现销量400万辆，利润突破200亿元——福田人在憧憬，十年后进入世界汽车企业十强，让中国在世界的汽车产业版图上占据重要位置。
福田汽车党委将在党的十七届四中全会、五中全会精神的指引下，继续坚持党建创新实践，围绕“创建学习型组织，实现智力资本最大化”的发展主题，不断提升党建科学化水平，带领广大员工向“世界福田”共同迈进！
