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李金勇:庞大新打法迎厂商博弈时代到“夫妻关系”时代

时间:2014/9/22 7:13:48来源:中国汽车报作者:王璞责编:0条评论

 

李金勇,一名在庞大汽贸集团股份有限公司(以下简称庞大)服役18年的老兵,从最初在集团内部任职到独立负责集团旗下斯巴鲁品牌业务,将“庞大+斯巴鲁”的独特模式演绎得淋漓尽致。这一次,他正式回归到集团层面,升任庞大集团执行董事、总经理。这次的回归,在他的掌舵下,庞大这艘汽车经销商集团航母将乘风破浪驶向何方?

 

9月17日下午,在北京五方桥附近的庞大汽贸集团股份有限公司(以下简称庞大集团),履新未满一个月的李金勇接受了本报记者专访,一如既往的严谨中依旧不乏幽默,对汽车流通领域发展趋势的深入理解和准确把握以及对厂商关系变迁的精辟解读,让人有足够的理由相信,李金勇带领下的庞大,将在迎接产业变革的同时,精彩地完成一场艰巨的转型和蜕变。

 

李金勇
李金勇

 

厂商关系变迁

 

从博弈时代到“夫妻关系”时代

 

自上任后,没有停歇李金勇就开始听取集团旗下30个部门的汇报。从9月中旬开始,集团下属的1000家销售服务店划分成40个区域的汇报也正式铺开。履新未满一个月,李金勇告诉记者他明显感觉到工作压力更大了。尽快进入工作角色,对庞大和李金勇而言都很重要,因为市场和形势的发展变化不等人。

 

10年前李金勇不在庞大集团层面任职,只负责斯巴鲁单一品牌。这10年来庞大旗下的斯巴鲁品牌业务持续稳定增长,并成为支撑庞大盈利的顶梁柱。同样,在这10年中,中国汽车产业和市场也在发生着前所未有的变化。“在市场告别高速增长背后正在呈现诸多乱象。不论什么车都好卖都赚钱的时代已经过去,但厂家仍然不理性;市场的变化倒逼经销商开始回归理性,而目前趋于理性的经销商和仍不理性的厂家之间存在着诸多矛盾。”李金勇一针见血地说。

 

在负责斯巴鲁品牌业务期间,庞大的角色也发生了重大变化,由过去厂家授权的总经销商转变为与厂家合资成立销售公司,有着经销商和厂商的双重经历。在厂商关系的处理中,亲历角色转变的李金勇有绝对的发言权。凭借丰富的一线经验和敏锐的观察力,李金勇用“三个阶段三种关系”的形容,精辟地诠释出在不同阶段厂家和经销商的关系。“2000年之前基本没有4S店,厂家授权的经销商和修理厂是分离的,这一阶段厂商之间属于上下级关系。2000年~2010年又是一个阶段,广本、上海通用等合资车企开始建立4S店,其他车企纷纷效仿,高速增长的市场需求曾一度导致供不应求,在这个阶段,厂商之间更像是父子关系,所有东西都是厂家赋予经销商的,面对厂家的施压,经销商虽然有怨言,但由于卖车很赚钱,却也‘痛并快乐着’。从2011年开始,汽车市场进入另一个时代,品牌开始分化,并不是所有的车都好卖了,经销商不堪重负开始退网,汽车流通领域正式步入厂商博弈时代。究竟博弈还要持续多久?我认为最多3~5年,到2020年之前博弈时代要基本结束。”李金勇说。

 

博弈时代结束后,厂商之间又将形成怎样的关系?李金勇认为,在告别了上下级和父子关系后,未来厂商之间更需要营造出和谐的夫妻关系。“夫妻关系的核心是,即使有分歧,但为了家庭和孩子,双方要忍让,寻求相对平衡。家庭和孩子是什么?就是共同需要开拓和维护市场和品牌,如果厂商间所谓的夫妻关系和谐,那么市场和品牌就会运营得好。”李金勇说。

 

全副武装  让庞大真“庞大”

 

从成立到壮大,庞大的发展离不开“活力”二字。无论是曾经的“冀东模式”还是后来的“斯巴鲁模式”,都让庞大在汽车流通领域发展的不同阶段独领风骚。充满着适应市场环境变化的活力,庞大才得以从小到大、由弱渐强。将近20年的发展,庞大见证了中国汽车市场的变迁,也在每个重要的节点留下了鲜明的注脚。

 

如今,在深化改革的背景下,汽车流通领域新一轮变革将至。“今年是信息量最大的一年,政策调整、新能源汽车、移动互联……越来越多的新动向、新事物充斥着汽车流通行业。”李金勇说,“在新一轮改革和发展中,庞大要保持活力、全副武装。”

 

事实上,在保持活力的道路上,庞大马不停蹄。从与北汽合作成立新能源汽车销售公司,负责京津冀新能源汽车的销售和服务,并有意在二三级市场推广新能源汽车,开拓新能源汽车市场。目前,通过庞大电子商城平台已经销售6000多辆汽车,尽管在李金勇看来,庞大电子商城还不是真正意义上的网络销售,但起步阶段通过电商平台与庞大资源优势结合的良好态势让他充满信心。在租赁方面庞大与日本的租赁公司合作,未来将向专用车和新能源汽车市场展开租赁业务。在二手车领域,未来庞大要打造自己的二手车品牌……

 

无论是新能源还是移动互联、电子商务,在这一轮变革中,庞大踩准了点儿。当然,在拓展新业务、探索新领域的同时,真正的全副武装离不开“固本”。李金勇上任后,马上将庞大旗下品牌的原有划分模式打破。“将集团代理的品牌全部打乱、划分方式也推倒重来,从原来按照代理汽车品牌的档次划分变为以盈利能力和贡献度大小、强弱为导向重新排序。比如阿斯顿·马丁虽然是高端品牌,但如果这个品牌不能赚钱,在新的品牌划分标准下就要降档。”李金勇说,“未来,市场将在资源配置中发挥决定作用,这样改变品牌档次划分标准的目的就是为了顺应这种变化。作为主业,4S店的持续盈利仍然是庞大做大做强的根基。”

 

提升盈利能力

 

强化经销商集团话语权优势

 

由于经历过经销商和厂方的双重角色,李金勇深知处理好厂商关系、提升经销商盈利能力,对品牌、市场乃至整个汽车行业的重要性。

 

按照李金勇的逻辑,身处博弈时代的经销商,博弈的结果是要促使厂商关注经销商的盈利能力、关注经销商的满意度,只有经销商对厂家、对品牌的满意度高了,经销商的盈利能力提升了,才能有精耕市场、为客户提供多元化服务的动力。“提升经销商满意度和盈利能力,首先要在宏观市场预测方面实事求是杜绝盲目行为,如果产销目标失衡,也不应让经销商完全承担。厂家可以通过下调批发价或者产品定价等方式,缓解矛盾,确保经销商盈利。”

 

掌管庞大总体经营工作后,李金勇深感压力倍增。“集团旗下代理品牌较多,盈利能力水平参差不齐,如何全面提升集团旗下各品牌的盈利能力,是未来工作的难点也是重点。”李金勇坦言。除了依靠厂家的支持外,经销商自身也要挖掘盈利潜力。

 

“现在相当一部分品牌的4S店盈利遇到了瓶颈,这并不意味着4S店模式要被完全淘汰,而是需要调整和变革来适应新的环境。未来汽车销售服务仍将以4S店为主,其他形式为辅,形成多元化共存的状态。”李金勇判断。

 

庞大作为拥有1000家销售服务店的经销商集团航母,全面提升盈利能力的核心优势又在哪儿?“如果斯巴鲁当年进入中国市场不与庞大合作而是单打独斗的话,现在的境遇一定像三菱品牌在中国那样惨淡。与经销商集团捆绑在一起,斯巴鲁获得了成功。作为庞大而言,每年销售40多万辆车,具备足够的客户资源和市场话语权,未来在市场为主导的竞争格局下,庞大的优势一定是强化与厂家直接对话、合作。”李金勇说,“如何复制斯巴鲁模式的成功,要凭体制的力量将单店单品牌优势转化成集团优势。

 

在博弈时代下,庞大正在逐步寻找出自身的核心优势,为了迎接厂商和谐夫妻关系时代的到来,一场全新打法的组合拳将接连亮出。