宇通是如何领跑客车行业的？
前言：如果您的企业在十几年前还和宇通处在同样的水准，并且一直也很重视研发、也有一定的政府支持、老总亲力亲为，员工加班加点，但是现在却和宇通有着相当的差距，为什么呢？看看下文，也许会对您有所启示。
“宇通今年卖了4万辆”。
“宇通第4万辆客车下线了”。
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这条新闻不仅在客车界，就是整个商用车行业都引起了不小的震动。
当笔者问起一家同行企业的感受，这个人笑着说：“感受？羡慕嫉妒恨（网络热词），哈哈！”
4万辆，不但是中国第一，也是世界第一。
为什么宇通客车做到了，其他客车企业没有做到？特别是有些客车企业，在十几年前还和宇通有着相似的背景、实力和销量。十几年的时间里，宇通为什么能和自己有着相似基础的企业拉开差距，一骑绝尘？
笔者仔细分析发现，宇通并没有很硬的背景、过人的天赋，也不是最刻苦的那个。宇通之所以领先，是因为方法正确。宇通能够正确地配置自己的资源去生产产品，能够在产品功能上正确配置资源满足消费者，也能够正确地配置薪金福利等去满足员工。宇通用正确的方法去生产，因此创造了最大的生产力。
说到生产力，这里就从生产力三要素：生产工具、劳动者和劳动对象，来分析一下宇通是如何通过这三方面的领先，从而整体领跑客车行业的。
生产工具
就马克思主义政治经济学而言，生产力中，生产工具是生产力水平最直接的表现。
最显而易见的道理，打仗的时候，如果对手都用洋枪洋炮，如果自己还在用大刀长矛，那么无论将军多么有智慧，士兵多么英勇，都不可能取得胜利。
宇通在1998年就使生产工具领先了对手一步，为以后超越其他竞争对手打下了基础。
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1998年，宇通客车新厂区落成启用，成为亚洲最大规模客车生产基地。这个客车生产基地的设备当时超越了几乎所有竞争对手。拥有先进的生产工具，能够生产出好的客车就是顺理成章的事。5年后（2003年），宇通坐上客车行业头把交椅，此后，宇通一直在生产设备上保持着行业的领导地位，包括研发、生产、实验等工具，销量也一直保持着领先优势。
我们再来看客车行业的后起之秀、现在的大中型客车亚军——苏州金龙。这个1998年才刚刚进入行业的新军，最初在苏州市区内很小的一个工厂，只生产中型客车。2003年，苏州金龙在苏州工业园区建成了40万平方米的新厂区，里面的设备水准也是当时中国客车行业的最高水准。正是从搬进新厂区开始，苏州金龙发展加速，一举从中客王变成全系列产品明星企业，一路赶超其他客车企业，现在雄踞宇通之后。其他比苏州金龙干客车时间更长的诸多企业，也只能屈居苏州金龙之后。
可以这么说，厂房设备陈旧是很多老客车企业的通病。这些老企业，无论办公楼或者生产车间，都很破旧，设备简陋、落后。生产基本是手工敲打，没有现代化的机器人等。记者近日在一个老的客车企业看到，大到电梯按钮、小到椅子，都有损坏的地方。记者坐在摇摇晃晃的椅子上，心里难免感慨万千：这样的企业如何能生产出让人放心的客车来呢？
劳动者
马克思说：劳动者是生产力的主体，也是生产力中最活跃最革命的因素。宇通能够取得4万辆成绩的一个关键点就是，始终坚持两心：“以客户为中心、以员工为中心”。
很多客车企业老总可以做到以客户至上，但却很少把员工放在心上。记者初步调查了一下，很多老的客车企业一线工人的工资只有1000多元，普通技术人员和管理人员也只有2000多元，高级技术人员和中层干部只能拿到3000多元。无论怎么讲企业文化、奉献精神，如此低的收入又怎么能造出顶尖的产品呢？
宇通在员工收入上远高于上述水平。具体来说，就是工人工资高于郑州平均水平，管理人员工资高于客车行业平均水平。
可以这么说，宇通的员工收入并不是客车行业最高的。但是，宇通在满足员工的需求上，绝对走在客车行业的前列。
员工的需求是全方位的，工资只是其中一个部分。宇通以员工为中心，就是全面了解员工需求，并在能力范围之内，最大限度地去满足。从西方经济学的角度来说，如果年收入固定，那么均衡收入的效应（感受）要高于每月不均衡的收入。因此，宇通销售业务员也许收入总额没有某些客车企业高，但是相对稳定的收入能够提高收入效应。
另外，宇通除了工资以外，福利也是比较好的，吃、住、行、用等，宇通都有安排。比如，返家车票、集体婚礼，重阳节给父母的礼物、暑假时孩子们的夏令营。这些关怀所带来的效应远大于同样额度的薪金。
宇通以员工为中心，在事业、成就感、收入、发展空间等全方位满足员工的需求。员工的需求得到了很好的满足，也就能很好地发挥其主观能动性与才能。这就使得宇通的生产力形成一个良性循环。
一个企业老总，在埋怨员工的时候，是不是可以先想一下，员工的工资是否太低了？自己是否了解员工的需求？
产品
经济学上一个基本定律：资源永远是稀缺的。也就是说无论怎样的企业，资源相对于想要干的事情都是不够的。在资源稀缺的情况下，就需要把资源配置到最有效率的地方，让同样的资源发挥最大的效用。
我们国家那么大，用户那么多，我们应该满足哪些细分市场的用户？用户的需求千差万别，应该先满足哪部分用户的需求？
在这个问题上，宇通始终都能做到“抓大头”。也就是说，宇通总是从占量最大的细分市场开始，依次满足；在满足用户需求方面，宇通总是能从最重要也是最容易满足（成本最低）的需求开始，依次满足。宇通做到了这点，更多的用户也就选择了宇通客车。
而很多企业往往追求“高难度动作”，往往错失了最大多数的用户。
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比如全承载，这个技术是不错的，但也有其缺点，一是价格贵，二是如果碰撞后，修复起来会非常困难。因此，宇通也有全承载客车，但是否推荐客户购买，不在于技术本身，而在于用户的需求。宇通的产品策略，基本上是根据最多的用户需求什么产品来定的。
再比如，宇通往往不是第一个采用先进技术和工艺的企业，但是宇通往往能够率先把先进的技术和工艺转化成批量化、低成本的产品。十几年前宇通不是最早对全车进行磷化的客车企业，但是，宇通做到了在全系列车型上进行整车磷化；宇通不是最早建成阴极电泳的客车企业，但宇通阴极电泳车的数量却是最多的,也是工艺条件最为先进的。（因此也是成本最低的）。
宇通的两个中心就是“以客户为中心、以员工为中心”，宇通研发和产品的持续改进，基本上都是坚持“以客户为中心”这个原则。相反，很多客车企业不是以客户为中心，而是以“技术为中心”、以“产品为中心”。很多企业总愿意自己走在行业的前端，去研发应用一些更高端的技术。实际上，对用户来说，能够以最少的成本满足需求就是最好的技术。
比如，宇通的发动机热管理技术，有些企业不以为然，认为这个技术很简单，并不深奥。其实，不管技术简单还是复杂，只要能够达到很好的效果就行。宇通客车通过发动机热管理降低了油耗，这对客户用户就是好事，至于采用技术是不是足够高深和尖端，用户并不关注。
有的企业，虽然年销量只有几千辆，但是每年的新产品却又数以百计；有的客车车型每年的销量只有几辆。产量过小就意味着成本过高。一个企业如果生产的产品种类过多，管理难度也会非常大，这样大量的产品种类往往耗费大量的人力，致使不能有足够的精力去关注质量。实际上，对于用户而言，需求并没有那么个性化，只要能够满足营运需求，外观是不是换成新的并不是那么重要。
半年前，笔者在宇通采访时，听到这样一个例子。研发部门设计出一款新产品，经财务测算，由于新开模具等原因，价格较老款产品增加3000元。销售总经理问：“这款新产品较老产品性能和功能上有什么提升吗？”研发部门回答：“功能都没有变，就是外形变了。”销售总经理问：“如果功能没有变，为什么还要给客户增加成本呢？新老产品对比，客户不会为了外形变化就愿意多花3000元的。”这款新产品因而没有投放。
事实上，在很多企业做车型加法的时候，宇通一直在做减法。宇通在充分满足用户需求的前提下，不断减少客车品种，并且通过产品配置器，减少选装件的种类。宇通有的品种，虽然配置都是较高配置，但由于生产数量大，因此价格甚至比较低配置的竞品价格还要便宜，这样一来，客户也乐意用较低的价格购买较高配置的客车，这样就大大减少了车型配置的种类。
再说客车的性能。还是资源永远是稀缺的原理。客车要提高的性能那么多，应该怎么分配资源？宇通造车，基本上是坚持“好钢要用在刀刃上”的方法。前些年，很多用户还停留在车能用就行的状态时，宇通的车最注重耐用，这几年，用户需求全方位升级了，宇通就更加注重产品整体的价值最大化。无论宇通的策略如何改变，其目的都是用最小的成本达到最大的效用。
宇通的均衡
如果把客车竞争比作学生考试，宇通就是那样的学生——所有的难题不一定都会做，但是基本知识从不丢分，每科成绩都很均衡，没有严重偏科现象。而且，宇通学习注重方法，总是能用最少的时间学到占分最多的知识点。宇通也许每门功课都不是满分，但是每科成绩都是优秀，某些擅长的课程还能考第一，因此，宇通做到了总分第一且遥遥领先于其他学生。
作为一个企业，能够满足消费者的需求，就是好“猫”。而在有限的钞票面前，也不存在不理性的消费者。消费者买了你的产品，证明你的产品满足了他的需求；消费者不买你的产品，证明你不能满足他的需求。宇通能卖出最多的产品，证明宇通满足了最多消费者的需求。这个就是硬道理，也是其他其他企业和宇通的差距所在。
