02026年3月25日-27日，2026商用车产业发展会议在湖北省十堰市举办。本届会议由中国汽车工业协会主办，以“绿色转型、数智赋能、融合发展——驭势谋远共筑新生态”为主题，采用“1+1+6+N”模式，即1场闭门会议，1场开幕式暨全体会议，6个专题会议及其他相关对接、展览展示等活动，旨在凝聚行业共识、破解转型难题、共绘发展蓝图。其中，在3月26日下午举办的“专题会议三：商用车市场、政策发展方向”上，北京和君咨询有限公司合伙人王高歌发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录：
大家好，我叫王高歌。我是和君咨询合伙人，主要负责汽车和科技相关业务。
“生态定义”是今年主题非常准确的切入点。前面的各位嘉宾都分享了行业中许多关键性的变化和转折。今天的议程设置得很好，前半部分是宏观情况分析，我这一部分是关键总结和收尾，之后正好是许多优秀企业的案例分享。我从常年服务企业的视角出发，谈谈如何通过协助企业进行关键战略决策，来帮助他们把握行业脉搏。
第一部分：现状：商用车行业的红海困局与结构失效
当前，企业面临的困局不仅仅是运营效率问题，许多企业在其擅长的环节确实做得更快、更高效，或者在通过更换团队来优化局部环境。然而，企业更关键的命题在于结构性定位和在结构变化过程中的关键决策。这一切的前提，是找准产业结构变化的潜在空间和根本问题。整个商用车市场的增长空间和增速正在大幅度放缓，但在许多细分环节下也存在着结构性的增长机遇，包括出口机遇、新能源机遇，以及刚才提到的港口等细分场景的机遇。
企业如何在增长空间中寻找属于自己的机遇，是一个至关重要的战略选择。这背后是结构性调整的问题。问题再向下延伸，就是企业组织管理与资源配置的关键命题。战略一旦制定，后续就要靠执行落地。战略性命题前期往往需要大量资源投入，且短期内市场表现可能并不理想，投资回报率可能不如其他业务，甚至企业可能仍处于劣势状态。此时，能否持续保持战略定力，并进行稳定的资源配置，是决定战略能否成功的关键。因此，我建议所有企业都需要从更高维度上审视自身在整个产业中的位置。
1. 同质化竞争与利润侵蚀
整个行业陷入了惨烈的价格战，这不仅仅是主机厂之间的竞争，更是整个生态的竞争。从商用车制造、销售到服务的全链条来看，中国仍有非常大的后市场和服务的增长空间。但现在很多企业从单纯卖车的角度来看，几乎是“赔本赚吆喝”。2025年，超过半数（52.6%）的经销商陷入亏损。重卡行业前五名的市场集中度高达90.8%，从产业链和产业生态的角度看，产业链主的地位非常关键。今年是关键的一年，既是转折年，也是产业生态百花齐放的一年。虽然主机厂（链主）的产业结构相对稳固，但其他各个细分环节可以围绕已经稳固的链主，在其生态周边做很多细分场景的定位和卡位。因此，理解并选择加入某个生态，是非常关键的战略选择。
2. 价值转移与能力脱节
价值链正在向全生命周期管理和一体化解决方案转移。但多数企业仍固守传统的产品制造思维。行业数据显示，车辆配置的增值服务，包括TCO（全生命周期成本）解决方案、售后、二手车、车联网等市场潜力巨大，而传统渠道的盈利逻辑和结构亟待重构。我们作为中汽协后市场分会的专家顾问团队，每年支持协会发布商用车、乘用车的后市场报告，去年是第一版乘用车报告，今年是商用车报告。我们看到，后市场服务链条背后的很多创新，实质上是商业模式的创新。
原来产业链中可能没有这样的角色，现在正逐渐出现。过去是简单的买卖贸易关系，现在则涌现出许多服务商。例如，轮胎行业就出现了纯粹的轮胎服务商，为产业链的不同环节提供服务合作。产业链的细分催生了许多专注于某一环节的服务商，其规模效应和网络效应显著，成本也更具优势。这促使原有企业将相关职能分工出去，形成了新的社会分工。
3. 增长动力转换的挑战
新能源、智能网联正在快速渗透，传统模式面临失灵。2025年新能源商用车国内销量达87.1万辆，市场渗透率已提升至26.9%，12月单月渗透率更是高达38.3%。传统燃油车正面临严峻挑战。这是当前行业的基本态势。
从生态定义的角度看，核心逻辑正在发生根本性变化：过去是链条式的“售车-服务-维修保养-二手车”闭环；而现在，对于物流企业等机构买家而言，生态中最重要关系已转变为网状、多点的协同。竞争焦点也从争夺市场份额，转向争夺生态话语权。而话语权的建立，则需要从“拥有客户”转变为“运营用户”，本质上是一种持续服务的状态。举例来说，很多企业在做功能定位时习惯强调“我们做了什么”，而更应转变视角，关注“我们为客户解决了什么样的问题”。
在当前理性的商业决策链路下，我们可以参考和君咨询的经典战略分析方法论，来理解商用车企业的战略框架。
1.产业为本：要审视大环境。商用车是国民经济的支柱，是物流、基建等所有经济活动的承载者。企业的使命应从“造车”升级为“提供社会化的生产力”，从而夯实产业基础，实现其生产价值。
2.战略为势：战略不仅关乎产业发展曲线，另一个关键维度是资本市场，这一点有时会被企业业务所忽视。今天我查看数据发现，从2024年到2026年，资本市场的活跃度非常可观。从单个项目的高融资额案例，特别是以徐工集团为代表，到去年的多企业融资事件频发，比如零一汽车半年内融资额达到了17个亿。资本市场也在向这个方向倾斜。对于企业而言，这无疑是重要的工具。反之，如果企业忽视这个工具，将是巨大的弊端。我们认为，资本市场是企业发展的“制空权”。大家都在地面竞争，如果拥有“空军”手段将非常有利，这对企业获取新生态、达成战略协同至关重要。
3.金融为器：金融是专业的工具，必须结合使用。过去的并购多为资本型，现在金融链路则非常清晰，服务于整个产业的协同关系。我们称之为战略性并购、生态位并购。如何理解协同关系？同样要从产业生态的视角出发，去完成企业的“生态能力拼图”，充分发挥金融工具的杠杆作用。很多时候，这种协同不一定以直接金融操纵实现，深度的战略合作也常以配套关系的形式存在。
4.创新为魂：创新不仅是技术创新，估值模式和商业模式的创新也非常关键。资本市场对商用车企业的评估标准，正从基于“资产规模、产能销量”转向基于“网络位置、生态掌控力、数据价值”。
第二部分：从红海竞争到生态定义的三大跃迁
第一跃迁：从产品供应商到场景解决方案商
举一个典型案例，现在很多车企都在搭建相关的服务平台。我们同时观察商用车和乘用车，大体来看，商用车的发展节奏比乘用车稍慢一点。这意味着，乘用车发展过程中的很多成功模式和方法，都可以借鉴到商用车领域。我们看到行业当前的状态，感觉比较熟悉。在初始发展阶段，各家都会发布自己的服务平台，宣称具有哪些功能，战略定位听起来清晰而高大上。但真正推向市场时，给人的感觉往往还是停留在“我有什么”。当企业做采购决策时，最终要看的是能否提供完整的解决方案链条。我们要“以终为始”，思考要解决客户的什么问题，我们能完成什么，不能完成的如何通过生态合作伙伴协作来完成。这是一个完整的闭环逻辑。从2026年开始，我相信行业中将涌现出更好的案例，一旦这些成功案例出现，整个行业的推广将加速。例如，中国重汽发布的“智慧服务平台”（“小重1.0”），以AI与数据驱动，从被动响应升级为主动服务的全场景智能解决方案，推动企业从设备供应商向解决方案提供商转型。
第二跃迁：从单点突破到生态协同
2026年行业整合在加速，淘汰赛是全面性的。企业策略应当是积极构建或融入一个由“主机厂-核心部件-科技公司-场景方-金融保险”构成的开放联盟。前面几个角色（主机厂、部件、科技）加上金融保险，行业内关注较多，也较容易感受到其相关性。场景方（如物流公司、工程承包商等）虽然也在提，但我想强调的是，它不只是我们的客户或服务方，更是我们的生态伙伴。它有其自身的问题、诉求和需要我们支持的地方。我们实际上是在帮助它更高效地提升竞争力，或是助力其业务发展。我们不仅是它的供应商，更是帮助其提升市场竞争力与运营能力的伙伴。
举个例子来说明行业发展诉求。最近一年多，我参加了不少商用车会议，感受颇深。比如无人物流车的兴起和发展。从多重视角来看，我们不能只看这一个细分行业的发展。无人物流车领域目前有一些头部企业，但未来会如何？未来产业终局时，产业链主或产业话语权的制定会掌握在哪类企业手中，这非常关键。目前，物流产业的终局可能掌握在大型物流企业手中，那些与物流企业合作的无人物流车初创公司，现在看似规模小，但未来发展可能非常迅速。例如，顺丰投资无人物流车白犀牛就是一个信号。理解产业发展关系，要看产业巨头真正的关注点在哪里。另一个问题是，当前这个细分领域是否因为那些真正有实力的巨头（如拥有成熟车规级底盘的乘用车企，或拥有强大客户资源的商用车巨头）尚未大规模下场，而造就了短期细分领域的繁荣？如何理解当前无人物流车细分领域的市场结构，如何判断现有企业，这都值得深入思考，在此我们不做明确结论。
去年（2025年）已有不少合作的案例，如特来电与一汽解放、宁德时代的合作。还有不少资本动作。很多企业正在主动拥抱生态。对于那些尚未加入某个生态的企业而言，主动加入一个强大的、由多方联合构建的生态，将是保证其持续发展空间的关键。核心事件：2026年2月，充电运营商特来电正式入股“解放时代”，公司注册资本从9000万元增至4.9亿元，形成一汽解放、宁德时代、特来电三方持股的产业资本联盟。这是构建“主机厂-电池巨头-补能网络”核心生态闭环的战略性举措。
第三跃迁：从国内内卷到全球定义
这个大方向非常明确。从乘用车到商用车，整个中国汽车产业在全球的认可度毋庸置疑，无需赘述。2025年，中国商用车出口历史性突破百万辆大关，达106万辆，同比增长17.2%。下一步的关键，是从“产品贸易”升级为“技术、标准、商业模式”的全面输出，参与乃至定义全球商用车新秩序。
第三部分：商用车企业生态定义的实战框架
总结来说，构建商用车生态定义需要一套实战框架。前面讲的是理念，到了企业层面具体该怎么做？在行业整合加速的背景下，生态定义不是空谈，企业需要瞄准并锚定自己的生态位。我们需要先理解有哪些生态，哪些组合关系，哪些核心要素。明确自身现有资源和能力适合哪个位置，这比盲目追逐所谓“好”的行业趋势更重要，因为当前市场竞争已高度市场化，一切与企业的资源和能力息息相关。
1. 深度产业扫描，锚定生态位
我们需要跳出企业自身视角，绘制全景产业地图。重点关注价值正在快速转移的领域，例如：技术高地，如氢能储运、智能驾驶全栈解决方案；服务蓝海，如电池资产运营、二手车精准估值与金融；数据节点，如车辆全生命周期数据平台。必须基于真实数据来判断产业走向，例如轻卡新能源化加速、港口等封闭场景无人驾驶商业化落地，这些趋势指明了生态构建的具体方向。
2. 明确生态角色，规划能力拼图
未来是百花齐放的状态，企业可以定位为纯技术层面的链主，也可以做运力平台，或者成为专门的服务商。服务商这个角色已经非常细分了。简单来说，许多固定资产的买卖关系，是否可以转变为租赁服务的模式来进行市场下沉？这进一步细分了行业。乘用车市场已有类似实践，比如二手车运营、新车/试验车运营都有专门的服务商提供服务，这有效降低了主机厂在某些非核心、又缺乏规模效应的环节的负担。企业必须规划好自身需要构建或强化哪一块核心能力。
3. 构建生态能力，而不仅是购买资产
核心在于从“所有权”思维转向“使用权”和“协同权”思维，目标是形成生态合力。这包括纵向“强链”（例如与核心三电供应商、智能网联公司深度绑定，共同制定技术标准）和横向“拓圈”（例如与物流平台、充换电运营商、后市场连锁企业建立伙伴关系，锁定核心场景与用户入口）。最新范例：一汽解放、宁德时代、特来电三方增资“解放时代”，正是通过资本纽带绑定整车、电池、补能三大核心环节，共同运营生态的成功实践。
4. 重塑组织，支撑生态运营
需要建立跨公司、跨部门的联合运营机制，确保战略伙伴间在数据、服务、客户层面实现无缝对接与价值循环。企业亟需培养既懂产业、又懂数据和商业模式的“生态产品经理”与“解决方案架构师”。组织架构本身也需要从垂直的“制造-销售”体系，转向能够管理开放联盟、服务多元伙伴的“平台型”组织，甚至设立专门的生态合作部门，以有效运营覆盖“研发、制造、服务、能源、数据”的全价值链生态。
第四部分：从更广阔的社会供应链体系看商用车生态
我们需要在脑海中建立起“生态”这个概念，理解商用车企业所处的广阔生态。我们作为商用车企业，上游是零部件和软件企业，下游反复观察，最主要的是与物流产业紧密相关。除此之外，还有各种专用车在特定小场景中的应用，比如现在比较火的农机等。
现在配套的许多服务是围绕物流展开的，包括智能化的数据系统、数字化平台，能源补给、后市场、保险金融、租赁等。如果我们进一步分析，需要在某个环节中找到更具产业话语权的关系。从更大范围来看，物流、信息流、资金流这三流也叫做商流，构成了大的供应链体系。在这个体系中，有很多企业。为什么很多供应链企业是以物流起家，同时搭建信息化平台，底层还提供供应链金融服务？有的企业是从仓库方起家，与信息服务方、物流方合作。有的则是像淘宝这样，以信息化平台为核心，整合下游的物流、资金流企业。我们在审视服务链时，视角要更广阔，不排除在某些环节可以进行穿透式的服务布局。从更高层面看，我们还需关注宏观经济（如GDP、固定资产投资、CPI等）对行业的影响。
最后总结，行业发展的关键点集中在几个核心价值维度：综合低成本（包括价格、能耗、替换方案、路线优化等）、综合高效率（如提升充电效率、运营效率）、极致体验（所有服务、智能、AI技术的应用最终服务于体验提升）、降低风险（包括主动预警、合规、安全等）。
商用车企业正站在一个历史机遇点。2026年将是行业全面加速整合、竞争全面升级的关键一年。那些能够深刻洞察产业趋势、主动驱动并重构自身生态位、并通过资本手段优化资源配置的企业，将不仅跳出红海竞争，更有望定义未来十年的行业格局。
这是我的个人简介。我们深度服务了多家汽车企业，也提供长年陪跑服务，助力企业增长。我们同时也是中国汽车工业协会后市场分会的专家顾问，深度参与协会工作，为企业提供协同与支持。谢谢大家！
（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）
